Vi gjennomfører feil prosjekt, hva gjør vi nå?

Prosjektoppstart og planlegging Prosjekteierstyring

6 min. lesning

Et viktig tidlig steg for å lykkes i et hvert prosjekt er å tydelig definere suksessfaktorene for det du skal oppnå og sette premisser for prosjektet. Hvordan skal du ellers vite at du har valgt rett konsept? Det er en gjennomgående feil at en del prosjekter hopper rett til en løsning uten at behovet og mulighetsrommet er godt nok utforsket. Her forteller vi om et prosjekt som ikke lykkes med å velge rett prosjekt, og flere ting pekte på at man heller ikke ville evne å gjennomføre det riktig – en doble foul. Hva gjør man da?

Dette er tredje del av vår føljetong om erfaringer fra Stranger-prosjekter, hvor prosjektet er stort, komplekst og passer dårlig med virksomhetens prosjektmodell og kompetanse. Les mer om Stranger-prosjekter her. 

Hva er rett konsept, egentlig?

Å sikre at man har gjennomført en god prosess rundt valg av konsept er alltid viktig. Det blir ikke mindre viktig i et stranger-prosjekt hvor man har nok av andre utfordringer fordi prosjektet også er stort, komplekst eller nytt. Samtidig er det kanskje vanskeligere å velge rett konsept i nettopp et Stranger-prosjekt fordi man er på ukjent grunn, og å treffe det riktige valget avhenger av en strukturert og grundig gjennomgang av mulighetsrommet. Mange hopper over steget, og går rett til løsning. Enten fordi man bruker tidligere erfaringer som målestokk, ikke opplever at tiden strekker til eller at løsningen «bare er så opplagt».

I valg av konsept må virksomhetsledelsen først ta utgangspunkt i et problem som skal løses og et prosjektutløsende behov – hva skal man oppnå? Hvilke verdier skal prosjektet skape for virksomheten og brukere? Neste steg er å ha et tydelig sett med kriterier som svarer på hvordan suksess ser ut etter gjennomført prosjekt, hvilke rammer det skal levere innenfor og hvilke premisser som skal være styrende. Dette prosjektet gikk i gang med et uheldig konsept, to prosjekter som de samle til ett uten reelle synergier dem imellom – valget ble tatt fordi det «passet seg slik». I valget mellom de to klassiske feilene, velge feil prosjekt eller ikke gjennomføre riktig, er det gjerne nettopp å velge feil prosjekt som gir størst negative konsekvenser.

Og slik begynte man i realiteten å planlegge feil prosjekt for gjennomføring.

Har vi rett persongalleri?

Et komplekst prosjekt handler like mye om mennesker og kompetente ressurser, som skruer og bolter.

Å ha med seg de riktige prosjektressursene er svært viktig for et vellykket prosjekt. Har man hver for seg og samlet ressurser som har erfaring og kompetanse tilpasset prosjektets utfordringer? Er det folk som evner å samarbeide og håndtere kolleger eller medarbeidere på en skikkelig måte, slik at man får et hensiktsmessig klima i prosjektet? I dette prosjektet ble feil ressurser valgt, og valg av entrepriseform gjorde nettopp det ekstra utfordrende. Velger man en samspillskontrakt, slik som dette prosjektet, er det å plukke de riktige folkene den aller viktigste oppgaven man står overfor om man skal lykkes.


Last ned veileder for Verdistyrt prosjektutvikling 2.0 her


Samspill krever ressurser som er gode på samarbeid

Samspill kan være en svært god entrepriseform der det passer. De tre aller viktigste punktene for å få samarbeidet til å fungere mellom aktørene kan fort bli tillit, tillit og tillit - 1) tillit mellom ressurser hos ulike aktører i prosjektet, 2) tillit mellom ledere fra ulike aktører som skal løse eskalerte problemer og 3) tillit internt mellom ressurser i en aktørs prosjektorganisasjon.

Et godt utgangspunkt for å bygge den nødvendige tilliten er å ha med seg kompetente, samarbeidsvillige folk som setter prosjektet først. Går man inn med en intensjon om å mele egen kake, uavhengig av prosjektresultat, vil det bli svært vanskelig å få et velfungerende samarbeid. I dette prosjektet var det motstridende tilnærminger på dette punktet, som gjorde samarbeidsklimaet utfordrende. Prosjektet hadde ressurser med ulik bakgrunn. Dette kan være en stor fordel og gjøre at prosjektet unngår blinde flekker. Mangfoldige bakgrunner må også ha en felles plattform, og til sammen dekke kompetanse og personlige egenskaper som står i stil med prosjektets egenskaper og kompleksitet. Det er heller krevende å endre mennesker, men man kan jobbe med team for å få omforent hvilke grunnverdier og kjøreregler man skal operere etter.

Havner man i en situasjon hvor man ikke opplever at kompetanse, erfaring eller innstilling synes å være riktig for prosjektet, er det prosjekteiers oppgave å skape endringer som gjenskaper tillit. Hvis det ikke er mulig så er det prosjekteiers tunge oppgave å ta disse ressursene ut. Men det fordrer at prosjekteier forstår den manglende passformen. Skal man lykkes med det må han eller hun ha god oversikt over prosjektet og være kompetent i sin rolle. Det kan også være vanskeligere å få oversikt i et Stranger-prosjekt. Av flere årsaker ble bytte av ressurser ikke gjennomført i dette prosjektet.

Hva gjør vi nå?

Dette prosjektet satt til slutt med en cocktail bestående av «feil» prosjekt, og en gjennomføring preget av en dårlig fungerende samspillsenterprise, likeledes prosjektressurser. I tillegg kan vi legge til at prosjektet hadde en uerfaren prosjekteier, som befant seg i en brokete eierstyringsstruktur. En av deltakerne i prosjektet uttrykte tydelig frustrasjon:

«Uansett hva man gjør i prosjektet virker det umulig å oppnå suksess»

Å snu denne situasjonen uten å gå skikkelig til verks er svært utfordrende og kanskje til og med umulig. Da har vi bare et råd: stopp prosjektet, få oversikt over situasjonen og legg en ny plan for å endre det som må til for å redde stumpene eller start på nytt. Det krever mot å fatte og gjennomføre en slik beslutning. Det krever også en svært dyktig og tydelig leder, som evner å få aktørene til å trekke i samme retning. Dersom man velger å gå videre med prosjektet når man har ryddet opp, som ikke er noen selvfølge, så krever det også at man har en dyktig prosjekteier som tør å være tydelig. Og at man har med seg noen med profesjonell erfaring på lignende, komplekse prosjekter i styringsgruppen.

Noen tips til slutt

  • Bruk kompetente ressurser. Har du de ikke selv så engasjer dem fra en kompetent partner. Lytt til din kompetente partner.

  • Husk å verifisere at du velger riktig konsept. Det er dyrt og mye bortkastede penger å bygge feil prosjekt.

  • For suksess i gjennomføring er man, i tillegg til rett prosjekt, avhengige av godt planverk, dyktige ressurser og riktig entrepriseform.
  • Prosjekter som velger samspill som entrepriseform er helt avhengige av å ha med seg folk fra alle aktørene i samspillet som setter prosjektet foran egne interesser, og evner å samarbeide godt.
  • Et godt planlagt prosjekt krever at man har kunnskap og erfaring til å utforme realistiske planer som tar høyde for usikkerheter.
  • Styringsgruppen bør samlet sett være kompetent og i stand til å ivareta leverandør-, virksomhets- og brukerperspektivet. Dersom en prosjekteier er usikker bør han eller hun søke støtte, og sikre at kompetansen er tilstrekkelig -  gjerne gjennom kursing.
Last ned veileder for Verdistyrt prosjektutvikling 2.0 her

Anders Tellefsen er Direktør i Metier OEC og jobber med virksomhetsforbedring. Han har fylt flere ulike roller i sin karriere som eksempelvis bedriftsleder, prosjekteier, prosjektleder både i Norge og Brasil, og har dermed meget god innsikt virksomheters og prosjekters behov og samvirke. I Metier OEC jobber han med i hovedsak med forretningsendring, forbedringsprogrammer og organisasjonsutvikling. Anders er utdannet sivilingeniør fra NTNU og er en erfaren kursleder med meget gode tilbakemeldinger. Han har 30 års prosjekt- og ledererfaring.


Likte du dette blogginnlegget? Da tror vi at disse også passer for deg

Bergen inkluderingssenter – fra ambisjon til verdi

Ofte snakker vi om verdiskapning som noe kvantitativt. Noen ganger skapes det ekstra rom i et prosjekt for å jobbe godt med kvalitative mål og verdier. Men hvordan jobber man strukturert med sosial verdi, og hvordan måles det? Nettopp det fikk Magne Lilleland-Olsen og Ingvild Hagen fra Metier OEC i oppdrag fra Etat for utbygging (EFU) i Bergen kommune, høsten 2019.

Hva er et Gantt-diagram?

Et Gantt-diagram er kort sagt en teknikk som brukes for å visualisere prosjekters tidsplan med aktiviteter og milepæler.

Hva er forskjellen på en produktnedbrytningsstruktur og en arbeidsnedbrytningsstruktur?

Lurer du på hva som er forskjellen på en prosjektnedbrytningsstruktur og en arbeidsnedbrytningsstruktur? De kan se veldig like ut, men understøtter forskjellige behov og har begge viktige roller i en planleggingsfase. I dette blogginnlegget forklarer vi deg forskjellen.