Vi har i tidligere blogginnlegg skrevet om styrker i et endringsnettverk. Et støttende endringsnettverk er resultatet av god planlegging og utøvelse av endringsledelse på riktig nivå. Endringsteamet er dedikerte ressurser i omstillingen, som definerer omfang, planlegger og etablerer konkrete tiltak og handlinger i endringsprosessen. I både planleggings- og utføringsfasen vil endringsteamet ha stor nytte av velkjente teorier og verktøy. Vi skal i dette blogginnlegget, basert på endringsvettregel nummer 6, ta for oss noen sentrale verktøy og teknikker innen endringsledelse.
Endringsvettregel nr. 6: Bruk velkjente teorier og verktøy og finn smarte måter å komme forbi hindringer
Endringsledelse i prosjektkontekst
Prosjekter er en velkjent arbeidsform i de fleste bedrifter. Gjennom prosjekter ønsker man ofte å realisere en gevinst på bakgrunn av et behov eller en mulighet. En endringsprosess av et visst omfang kan og bør gjennomføres som et prosjekt, og som i likhet med andre prosjekter ønsker man å realisere en gevinst. I forkant av å gjennomføre en endringsprosess bør ledelsen tydelig definere de gevinstene en endring bidrar til å realisere og samtidig bekrefte at de støtter opp under bedriftens strategiske mål og forretningsmessige behov.
Det er ledelsen som er i besittelse av eierskapet i en endringsprosess, på lik linje med en prosjekteier i et prosjekt. Endringsteamet kan sammenlignes med en prosjektleder i en prosjektgjennomføring. Der prosjektlederen har mandat og autoritet fra en prosjekteier/prosjektstyre, har endringsteamet støtte fra toppledelsen.
Etter at en endring er besluttet, og man har verifisert at den planlagte endringen er i henhold til overordnede strategiske mål, vil det være hensiktsmessig å gå i gang med å planlegge og detaljere ut endringsprosessen. Endringsteamet står for planlegging og gjennomføring og benytter sin kunnskap og kjennskap til teorier, samt evne til å tilpasse ulike verktøy og metoder til den spesifikke endringsprosessen.
Teknikker og verktøy
Et endringsprosjekt har mindre sannsynlighet til å lykkes, dersom man går bort fra kjente og etablerte teorier og modeller innen endringsledelse. Samtidig er det viktig å unngå en for rigid tilnærming til endringen. Endringsteamet må gjøre tilpasninger til organisasjonen og situasjonen. Det må også være mulig å kunne justere underveis, basert på behov og hindringer som måtte oppstå.
Interessentanalyse
En interessentanalyse er en viktig aktivitet i planlegging av endringen for å kartlegge hvilken situasjon organisasjonen står overfor. Hensikten med en interessentanalyse er å forstå hvem som er berørt av endringen og hvordan, samt planlegge hvordan endringsteamet skal adressere de ulike interessentene og legge til rette for et riktig nivå av endringsledelse. Basert på en interessentanalyse kan endringsteamet enklere tilpasse kommunikasjon og identifisere områder i organisasjonen som vil kreve ekstra oppmerksomhet.
Viktig informasjon om interessentene er hvilken holdning de har til endringen, i hvor stor grad de blir påvirket, hvordan de har mulighet til å påvirke og i hvilken grad. Ytterpunktene av holdninger til endringen kan enten være å ville støtte eller motarbeide den, og medarbeidere kan opptre som aktive støttespillere eller motstandere. Hvor viktig det er for endringsteamet å adressere de ulike holdningene, vil avhenge av hvor mye interessentene blir påvirket av endringen. Kombinasjonen av holdning og påvirkning gir endringsteamet et overblikk over risikoer og muligheter de er nødt til å adressere.
Interessenter kan kategoriseres som bekymringsfulle, promotører, nøytrale og ambassadører basert på deres vilje til å omstille seg (horisontal akse), og i hvor stor grad deres arbeidshverdag og oppgaver blir påvirket av endringen (vertikal akse).
Det bør rettes ekstra oppmerksomhet mot de bekymringsfulle på grunn av deres manglende vilje til å omstille seg for en endring som i stor grad angår dem. Promotører er også i stor grad påvirket av endringen, men i motsetning til de bekymringsfulle, har de en positiv holdning til endringen. De vil derfor opptre som pådrivere fremfor motstandere. Disse bør det også rettes ekstra oppmerksomhet mot på grunn av deres potensiale til å fungere som pådrivere i endringsprosessen.
LES OGSÅ: Kom endringslyst og treng det på. Her skal du motstand finne.
Kommunikasjon
Kommunikasjon har gjennom 20 år vært nevnt som en av de viktigste bidragsytere for prosjektsuksess av «Prosci® Best Practices in Change Management Research». Prosci nevner hensikt, fokus, frekvens, kommunikasjonskanaler og avsender som viktige aspekter som må tilpasses for vellykket kommunikasjon i en endringsprosess.
Hensikten med kommunikasjonen skal være å bygge og styrke bevisstheten til hvorfor endringen må til, og hvorfor den må skje nå. Fokuset må være overordnet, ikke detaljert, og skal besvare større spørsmål som hva dette innebærer for den enkelte, og hvilke gevinster den enkelte kan forvente av å omstille seg. Frekvensen til kommunikasjonen skal være styrt av milepæler i endringsprosjektet. For å holde nivået av kommunikasjon på et tilstrekkelig nivå, er det også viktig at medarbeidere har muligheten til å gi sine tilbakemeldinger og innspill gjennom formaliserte mekanismer og systemer for toveis kommunikasjon.
Både kanaler og avsendere må tilpasses det som skal kommuniseres. Mottakere har foretrukne avsendere avhengig av innholdet i kommunikasjonen. Ansatte ønsker å høre strategiske og forretningsmessige beskjeder fra toppledelsen. Derimot ønsker de at personlige beskjeder og hva endringen betyr for dem selv, kommer fra deres nærmeste leder.
Opplæring og tidlig involvering
En anerkjent teori innen endringsledelse er ADKAR-modellen som beskriver hvordan hver og en av oss opplever endring. Den beskriver også betydningen av en individuell omstilling for å få til en helhetlig vellykket endring i organisasjonen. Endringsledelse handler om å bevege enkeltindivider fra en bevissthet om endringen helt i starten, til et ønske og evne til å bidra, og til slutt kunnskapen til å ta i bruk verktøy og omstille seg, slik at endringen opprettholdes over tid.
Tilstrekkelig opplæring er nødvendig for å skape evnen og kunnskapen til å omstille seg. Opplæring kan også styrke ønsket om å bidra til endringen ved å øke mestringsfølelsen rundt omstillingen og skape eierskap til realiseringen av de individuelle gevinstene.
Opplæring må tilpasses og planlegges på lik linje med kommunikasjon, og endringsteamet kan med fordel dra nytte av resultater fra interessentanalysen. Opplæring bør skje tidlig i prosessen, slik at den ikke oppleves som et krasjkurs i noe som allerede rulles ut. Det er viktig at opplæringen oppleves som tilstrekkelig og at man samtidig får bruke den tiden som trengs for å både ønske og evne det å endre adferd. Gjennom en slik tilrettelegging vil endringen oppleves mer som et valg, fremfor noe som blir tredd over hodet på den enkelte.
En tidlig involvering av medarbeiderne gir dem mulighet til å påvirke endringsprosessen. Dette styrker også både mestring, forståelse og eierskap til endringen. Eksempler på dette kan være intervjuer eller workshops med viktige interessenter. En tidlig involvering er vinn-vinn for alle, ettersom det også hjelper endringsteamet å gjøre riktige tilpasninger på bakgrunn av innspill fra viktige interessenter i endringen
Teknikker og verktøy legger til rette for å planlegge, styre og kontrollere endringsprosessen. Likevel er det viktig å huske på at mennesket er i sentrum innen endringsledelse, og man på best mulig måte må være forberedt på det uplanlagte. En vellykket omstilling er avhengig av et endringsteam som evner å planlegge så godt det lar seg gjøre, men samtidig legger til rette for å justere underveis og på den måten kontinuerlig evner å håndtere reaksjoner i organisasjonen.
