Behovet for et kontinuerlig fokus på menneskene som blir berørt av endringer har eksistert lenge før endringsledelse ble en ettertraktet teori, med tilhørende metoder og rammeverk. Prosjekter har gjennom tidene lyktes som følge av god endringsledelse, og feilet på grunn av mangel på det. Fra våre kunder vet vi at endringsledelse ofte forbindes med store og omfattende digitaliseringsprosjekter. Det betyr likevel ikke at behovet for de samme prinsippene ikke eksisterer i mindre prosjekter, eller i den daglige driften av virksomheter.
I dette innlegget skal vi se på betydningen av ledere som endringsledere, når endringer inntreffer utenfor prosjektsammenheng.
Ledere som endringsledere
Anerkjente teorier og metoder forteller oss at det er menneskers ønske, evne og vilje til å endre arbeidsmåte som er essensielt for at endringer skal lykkes. I prosjekter av en viss størrelse er det ofte satt av dedikerte ressurser til å opprettholde fokuset på dette kontinuerlig. For mindre endringer som enten kjøres i prosjekter eller i linjen er dette ikke nødvendigvis tilfellet. Her spiller personalleder, mellomleder eller avdelingsleder en viktig rolle da de ofte tar på seg, enten bevisst eller ubevisst, ansvaret som ellers ville tilhørt en endringsleder
LES OGSÅ: Teknikker og verktøy for effektiv endringsledelse
Evig strøm av endringer
I dagens situasjon med omgivelser i stadig endring, er det nødvendig for virksomheter å kunne håndtere en evig strøm av mindre endringer som må kjøres parallelt med den daglige driften. Endringer av mindre størrelse og struktur medfører som regel ikke større omstillingskrav for hver enkelt av oss, men kan allikevel oppleves som forstyrrende i en ellers så travel hverdag. To kritiske faktorer til suksess for endringer er at behovet for endringen («sense of urgency») og gevinsten av å bidra til omstillingen («whats in it for me») er tydelig nok kommunisert.
Ledere som fronter en endring og opptrer som ambassadører, er sentrale for å kunne spre budskapet om både behovet og gevinstene. En god endringskultur vokser frem over tid, og dette stiller også en del krav til egenskaper hos ledere. De går frem som et godt eksempel til hvordan en kan håndtere omstillingen, og evner det å tilpasse kommunikasjon underveis, både kanaler, frekvens og formalitet. For å håndtere motstand er det viktig å kunne balansere makt og tillit, samt det å tørre å føle på å stå litt alene i motstand. Omstillingsdyktige virksomheter har også personer av en viss autoritet som har et driv og en nysgjerrighet når det gjelder intern utvikling og et syn på at omstilling kan bidra til forbedring.
Kommunikasjon som det viktigste verktøyet
Ledere vil inneha viktige roller i en omstilling som blant annet formidler og bindeledd. Dette innebærer å kommunisere de mest personlige beskjedene om hva endringer betyr for den enkelte, samt å skape en toveis kommunikasjon og åpne opp for spørsmål og tilbakemeldinger.
LES OGSÅ: Styrker i et endringsnettverk
Betydningen av kommunikasjon fra ledere er felles for både store endringsprosjekter og mindre endringer i daglig drift. En viktig forskjell er at for sistnevnte står ledere mer alene om ansvaret om å holde et kontinuerlig fokus på kommunikasjon, uten støtte fra et større apparat.
Dette er en viktig fallgruve for mindre endringer i daglig drift da for lite informasjon vil føre til spekulasjon, ulike fortolkninger og historier. Dette vil være en betydelig hindring også for mindre endringer. Effektiv kommunikasjon rundt endringer gjør at mottakeren ikke går rundt med ubesvarte spørsmål, og han eller hun vet nøyaktig når eventuell mer utdypende informasjon blir servert, hvordan og fra hvem. Det er behov for å styrke den uformelle dialogen mellom de som er i besittelse av spørsmål og de som kan svare på dem, fremfor at dialogen skjer mellom personer som ikke har forutsetninger for å svare ut hverandres spørsmål. Dette understreker betydningen av ledere som sitter tett på der endringen inntreffer for å utarbeide en sterk endringskultur, med kommunikasjon som det viktigste verktøyet.
Endringskapasiteten styrkes over tid
En kultur der mindre endringer får medfart gjennom støtte av gode ledere vil over tid styrke virksomhetens endringskapasitet. Mindre endringer skjer ofte ikke isolert, men heller parallelt med daglig drift og flere endringer av samme størrelsesorden. Det er i det daglige vi har anledningen til å styrke virksomhetens endringskapasitet gjennom å jobbe aktivt med endringsledelsesverktøy og metoder.
Endringsledelse blir bare mer og mer aktuelt, og dersom virksomheter klarer å gjøre dette til en del av hverdagen, vil det økende behovet for kontinuerlig omstilling bli enklere å imøtekomme. Kommunikasjon er det viktigste verktøyet, og nærmeste leder er den viktigste ressursen. Dette gjør at vi i større og større grad kan kjøre mindre endringer uten at det går ut over den daglige driften. En god håndtering av de mindre endringene i daglig drift bygger endringskapasiteten, som igjen ruster virksomheten til de virkelig store omstillingene.
