Sentralt innen endringsledelse er hvordan vi som enkeltmennesker reagerer på endringer. Vi har tidligere omtalt det som endringskurven eller reaksjonsfaser i endringen i et tidligere blogginnlegg. I endringsledelse er individet i fokus, og en vellykket implementering av endring avhenger av å kunne lede de som berøres gjennom reaksjonsfasene.
En av våre endringsvettregler, viser til betydningen av endringsnettverket i en organisasjon, som bidrar til å skape oppslutning rundt endringer. Dette blogginnlegget vil gå i dybden på endringsvettregel nr. 5:
Benytt organisasjonens ledelsesstruktur og bygg endringsnettverk
For å få til endring, er det tre viktige ting å tenke på rundt organisering. Det første er å aktivisere den eksisterende ledelsesstrukturen, der ledergrupper spiller en spesielt viktig rolle i enhver endringsprosess. Utover det, er det viktig å utpeke dedikerte personer som har ansvar for endringsledelsesaktivitetene. Erfaring viser også at det å utpeke støttespillere i organisasjonen er nyttig for å være til stede og tett knyttet til der endringen skal gjennomføres. Altså hos de øvrige medarbeiderne.
Benytt eksisterende ledelsesstruktur
Når en virksomhet gjennomgår en endring, kan ledelsen beskrives som «endringens ansikt utad». For at hele organisasjonen skal kunne omstille seg, er man avhengig av en ledelse som støtter endringen, og i alle høyeste grad forplikter seg til den.
Prosci beskriver det de kaller for ledelsens ABC, de tre viktigste oppgavene til virksomhetsledelsen i en endringsprosess:
A – Aktiv og synlig deltagelse og ledelse gjennom hele endringen
B – Bygge endringsnettverk med ledere, mellomleder og kollegaer
C – Kommunisere (communicate) direkte med medarbeidere
Dersom ledelsen stiller seg selv spørsmålet om hvem i organisasjonen som er nærmeste de ansatte som påvirkes av endringen, vil svaret som regel ikke være dem selv. Ledelsen vil derfor ha behov for allierte spredt rundt i organisasjonen. Et slikt nettverk av allierte, kaller vi et endringsnettverk.
Endringsnettverk og endringsteam – bindeledd til organisasjonen
I et endringsnettverket finner vi blant annet mellomledere og kollegaer, som opptrer som endringsagenter. Endringsagenter er viktige pådrivere av endring, da de sitter tettere på der endringen skjer. En mellomleder har autoritet til å lede an og vise vei når det trengs. En kollega kan være utpekt som superbruker og har tilstrekkelig kunnskap og ferdigheter til å lære opp sine kollegaer. Endringsnettverket sørger derfor for at man ikke trenger å lete langt etter hjelp, støtte eller veiledning.
Utover det å ha et endringsnettverk distribuert i organisasjonen, er det viktig med dedikerte personer som opprettholder fokus på endringsledelse og gir støtte og veiledning til endringsnettverket. De dedikerte personene organiseres i det som kalles et endringsteam.
Endringsteamets viktigste oppgave er å strukturere og koordinere endringsprosessen for å sette organisasjonen i stand til å lede implementeringen og støtte brukeradopsjon. Ved hjelp av dedikerte personer i et endringsteam blir sentrale aktiviteter i endringsledelse gjennomført, og ikke nedprioritert dersom tid og ressurser blir knappe.
Endringsteamet må bestå av personer med gode kommunikasjonsferdigheter og som evner å samarbeide, slik at de er i stand til å samhandle og kommunisere med ledelsen, endringsagenter og medlemmer i organisasjonen.
Egenskaper som er viktige i et endringsnettverk
Endringsagenter bidrar til å forsterke ledelsens visjon og holdning til endring. Uten flere personer som pådrivere på tvers av organisasjonen, vil endringene mest sannsynlig ikke bidra til å realisere ønskede gevinster. Endringsagenter med en kombinasjon av kunnskap, ferdigheter og personlige egenskaper, er i stand til å hjelpe flere i organisasjonen med å akseptere omstillingen og å utforske nye muligheter som kommer med den nye og endrede tilstanden.
For en mellomleder vil rollen som endringsagent bestå av å balansere flere roller overfor sine medarbeidere og ledelsen. Prosci beskriver dette som CLARC, altså navnet til Supermann. CLARC beskriver fem roller en mellomleder utfører i en endringsprosess:
Communicator
Liaison
Advocate
Resistance manager
Coach
På norsk blir disse rollene oversatt til formidler, bindeledd, talsmann, leder gjennom motstand og coach.
Som formidler i en endringsprosess kommuniserer man personlig informasjon tilknyttet endringen. Der ledelsen står ansvarlig for å kommunisere en visjon og virksomhetsrelatert informasjon, vil mellomledere være best egnet til å ha en tett dialog angående de individuelle påvirkningene av endringen. Som talsmann for endringen trer man frem som et godt eksempel for sine kollegaer, der man viser en tydelig støtte til endringen. På den måten vil mellomledere motivere og engasjere til å omstille seg, fremfor å opptre med motstand.
Rollen som coach går ut på å veilede sine kolleger gjennom ulike tilstander i endringsprosessen. Tilstandene beveger seg fra en bevissthet om endringen helt i starten, til et ønske og evne til å bidra, og til slutt kunnskapen til å ta i bruk verktøy og omstille seg slik at endringen opprettholdes i over tid. Som bindeleddet i en endringsprosess sikrer man en toveis kommunikasjon mellom ansatte, ledelsen og endringsteamet. Dette involverer ansatte i endringsprosessen og oppfordrer til å gi tilbakemeldinger underveis.
Rollene som formidler, bindeledd, talsmann og coach bidrar til å styrke mellomlederes evne til å kontinuerlig håndtere motstand, og dermed utøve rollen som leder gjennom motstand. Denne rollen forutsetter at mellomleder har fått tilstrekkelig med opplæring i metoder og relevante verktøy. På den måten er de i stand til å identifisere kilde og årsak til motstand, for deretter å finne hensiktsmessige måter å håndtere det på.
De ulike rollene som utøves understreker betydningen av mellomledere som endringsagenter i en endringsprosess. Det kreves en del ferdigheter, men også personlige egenskaper for å kunne utøve og balansere de ulike rollene.
Mellomlederes evne til å tolke mennesker og å kommunisere utover det profesjonelle, er en viktig egenskap. Dette bidrar til en bedre forståelse av motivasjon og eventuelt årsak til frustrasjon og motstand. Evne til å kommunisere både på profesjonelt og personlig plan er også viktig for å styrke relasjoner og å bygge tillitsforhold, både blant kollegaer og mellom linjen og ledelsen. Tillit er grunnlaget til gode relasjoner og forhold som tåler uenigheter og diskusjoner. Der det er tillit, evner man å løse konflikter, oppklare misforståelser og utvikle en god kultur til tross for perioder med motgang.
En annen viktig personlig egenskap er tilpasningsdyktighet, som gjør en i stand til å agere på en hensiktsmessig måte på bakgrunn av situasjon eller kjennskap til personer. Det å se medarbeidere med deres ulikheter og likheter bidrar til at man kan tilpasse budskap, slik at man appellerer til mottaker og skaper trygghet. Noen ganger er det riktig å være et lyttende øre og ikke så mye mer enn nettopp det. Andre ganger vil en dytt i riktig retning, eller en mer tydelig instruks, være på sin plass.
Endringsagenter fjerner hindringer og tilrettelegger for at enkeltindivider kan ta valget om å bli med på endringen. Endringsagenter hjelper sine medarbeidere og kollegaer, men kan ikke ta valget for dem. Organisasjonen er avhengig av den enkelte for å kunne nå sine mål knyttet til endringen. Dersom dette felleskapet rundt endringen og betydningen av hver enkelt sin vilje til å omstille kommuniseres tydelig nok, er muligens valget om å omstille seg litt enklere.
