Det å omstille seg er en prosess. I en endringsprosess er det viktig å ta høyde for at de berørte kan trenge ulik tid på å bearbeide omstillingen. En endringskurve forklarer stegene de fleste går gjennom for å tilpasse seg en endring. Det er lett å glemme at det er mennesker som skal få endringen til å skje.
I blogginnlegget "Hva har fjellvettreglene med endringsledelse å gjøre?" lanserte vi endringsvettreglene. Dette innlegget vil gå i dybden på endringsvettregel nr. 4 – vær forberedt på motstand, selv ved det som kan kategoriseres som små endringer.
For å kunne legge til rette for en strukturert endringsprosess må man forstå de reaksjonsfasene som mennesker går gjennom når de møter endring:
Sjokkfasen: Når en endring først blir introdusert, kan de ansattes naturlige reaksjon være sjokk og fornektelse.
Reaksjonsfasen: Denne fasen i endringskurven er forårsaket av frykt. Frykten styres av den enkeltes oppfatning av hva de kan miste.
Revisjonsfasen: I denne slutter man i stor grad å fokusere på hva man har mistet. Endringen aksepteres, og man begynner å se potensialet i den nye situasjonen. Hver enkelt begynner å teste endringen og hva tilpasning i realiteten betyr for dem.
Nytt syn fasen: I denne fasen har man ikke bare akseptert endringen, men også omfavnet den. Man vil da være i stand til å gjenoppbygge en arbeidsform og finne fordeler med den nye situasjonen.
Endringsledelse handler om å minimere og forkorte varigheten av den frustrasjonen medarbeidere kan føle i kjølvannet av en endring. Dette kan du lære mer om hvordan du bør håndtere i kurset endringsledelse i prosjekter.
Endringskurven under viser tre ulike scenarioer av en endring, med ulik innsats på endringsledelse.
Spør hvilken som helst leder om hva som er den vanskeligste delen med å gjennomføre endring, og sjansen er stor for at responsen vil være: Å håndtere motstand.
Når det gjelder motstand, er det fristende å skyve det bort og overse det som en del av støy i virksomheten. Det kan høres ut som et paradoks, men å ignorere motstand tilfører bare brensel til bålet. Støy og frustrasjon kan bli endringens verste fiende.
Om motstand får lov å ulme og gro i organisasjonen over tid, vil ofte flere av medarbeiderne ikke komme seg over i revisjonsfasen. Det å bli værende i reaksjonsfasen kan enten bety at personer aktivt prøver å motvirke endringen, eller melder seg ut og blir passive. Begge deler er ødeleggende for en endringsprosess.
Det er flere taktikker som bidrar til å minimere motstand og gi medarbeiderne indre motivasjon til å bidra positivt i endringsprosessen. Vi skal se på noen få av de sterkeste virkemidlene for å hjelpe berørte ansatte over i fasene «revisjon» og «nytt syn».
Fokuser på «hvorfor» og gi slipp på «hvordan»
Hvordan folk reagerer på endring, har å gjøre med deres forståelse av hvorfor det skjer og hvorfor det skjer nå. Folk blir lett irritert og usikre på beslutninger som plutselig kastes på dem uten noe forvarsel. Ledere gjør ofte denne feilen når de introduserer endring. De venter til alle avgjørelser er tatt og alt er klart til implementering, for deretter å introdusere dem for intetanende medarbeidere.
Det å fokusere tidlig i prosessen på hvorfor man må gjennom en endring og hva som endres, i stedet for hvordan, kan gi medarbeiderne mer eierskap til endringen og et ønske om å delta i og få til endringen. Som regel er det slik at jo bedre forståelsen av formålet med endringen er, desto sterkere blir engasjementet.
Involver fortløpende
Hvis medarbeidere føler at endringen som skjer, er utenfor deres kontroll, er det mer sannsynlig at de handler defensivt. Endring er spennende når det gjøres av oss; truende når det er gjort mot oss. Trikset er å få folk til å velge endring i stedet for bare å yte motstand.
Et sterkt tiltak for å minimere motstand, er å gi folk fortløpende informasjon i løpet av hele prosessen. Informer om endringer tidlig, involver og ikke vent til man er helt sikker på alt. De fleste medarbeidere setter pris på å vite hva som skjer underveis og heller få informasjon om at alt ikke er klart eller besluttet ennå. Da kan de få tid til å tilpasse tankegangen og, viktigst av alt, begynne å legge realistiske planer for endringene.
Selv om avgjørelsen om den spesifikke endringen er tatt, kan personer som kommer til å bli berørt av denne endringen ha innspill til gjennomføringen. Jo flere valg som blir overlatt til medarbeiderne, jo mer engasjert vil de være.
Lytt til og forstå bekymringer
Det er typisk at kommunikasjon ofte blir tenkt som et verktøy for å informere, ikke for å lette bekymringer eller frustrasjoner. Bruk endringsteam og endringsnettverket til å få bekymringer og frustrasjon opp og frem.
Det er et viktig suksesskriterium at mellomledere eller andre i endringsnettverket tar seg tid til å lytte til medarbeidernes bekymringer i en endringsprosess. I mange tilfeller er det bra for medarbeiderne å få satt ord på sine bekymringer og få dele dem med sin leder. Dette vil være en verdifull kilde til informasjon for ledere som har ansvar for å håndtere motstand i linjen. I samtaler med berørte medarbeidere er det viktig å fokusere på å lytte.
Bygg trygge rammer
Medarbeidere kan ha en bekymring for sin egen fremtidige kompetanse og evne til å være effektive etter endringen: Kan jeg gjøre det? Hvordan skal jeg gjøre det? Vil jeg få det til under de nye forholdene? Har jeg ferdigheter til å jobbe på en ny måte?
Sørg for at medarbeiderne føler seg kompetente. Gi tilstrekkelig opplæring og trening samt en mulighet til å øve på nye ferdigheter eller handlinger, der det er rom for å feile. Gi dem tid til å bli komfortable med nye rutiner eller prosedyrer. Ingen liker å føle seg utilstrekkelig.
Forberedelse er gull
Som tommelfingerregel kan du forvente motstand når status quo blir utfordret. Vær proaktiv. Nøst opp i problemer fortløpende, identifiser mulige årsaker og skap engasjement hos medarbeiderne. Mangel på bevissthet om hvorfor endringen gjøres, er en hovedårsak til motstand. Et kraftig “hvorfor” sammen med kontinuerlig kommunikasjon og involvering vil skape trygge rammer for medarbeiderne, og det er de sterkeste driverne for å lykkes.
