De fleste virksomheter går i dag gjennom både store og små endringer. Endringer i omgivelser går fortere enn tidligere, noe som setter krav til endringsevnen og hastigheten internt hos virksomheter. Endring handler om ledelse, mennesker og omstilling.
Mange kan kjenne seg igjen i følgende situasjon: Stor innsats blir lagt ned i å utvikle en lovende idé. I oppstarten brukes det mye tid på den riktige prosjektprosessen, med det resultat at prosjektet gjennomføres til forventet tid, kost og kvalitet. Men med en lavere adopsjonsrate enn forventet. Uflaks, som Severin Suveren ville ha sagt.
Det er en vanlig oppfatning at bare man har den riktige løsningen, vil brukeradopsjon komme av seg selv. Men, å designe, utvikle og levere en løsning er bare en del av utfordringen. Brukeradopsjon er like viktig for å sikre langvarig endring. Det innebærer å forberede organisasjonen for transformasjon, engasjere interessenter, og utøve ledelse av endringen før, under og etter implementeringen.
Men hva har Severin Suveren og fjellvettreglene med endringsledelse og gjøre? Det er noen viktige erfaringer fra friluftslivet, som kan være vel så nyttige for implementering av organisasjonsendringer.
Ikke ignorer høydelinjene på kartet
Mange ganger er fjell litt av en optisk illusjon. Når du ser på de mange stiene som er tilgjengelige for å komme til toppen, kan du bli fristet til å ta den korteste - i håp om å komme til toppen raskere. I etterpåklokskapens lys kan det være raskere å gå den slakere omveien.
Det samme kan gjelde for endringer. Det kan noen ganger lønne seg å planlegge for inkrementelle (mindre) endringer over tid, og ikke velge brattest og korteste vei til mål. På den andre siden må man finne rett balanse mellom store endringer og mange endringer.
For store endringer betyr ofte store omveltninger for mange ansatte og øker sannsynligheten for betydelig motstand. For mange endringer vil ofte lede til endringstretthet, og ansatte som blir apatiske til endringer.
Planlegg for distansen
Hvis du starter turen med fullt tempo på turen til bunnen av fjellet, vil du ikke ha noe energi igjen for den vanskeligste delen av turen.
For endringsledelse er det viktig å ta inn over seg at det er en maraton og ikke en sprint. Det tar tid, fordi det handler om mennesker, etablerte arbeidsprosesser og sterke bedriftskulturer. Det å lede de ansatte gjennom en endring starter lenge før prosjektet er ferdig med leveransene og de skal implementeres. Organisasjonen og de ansatte skal gjennom en prosess for at endringen skal gå så smertefritt som mulig.
I starten av endringsprosessen ønsker vi å gi de ansatte en god forståelse om hvorfor endringen er viktig og hvorfor den må skje nå. Når medarbeiderne begynner å vise forståelse for hvorfor, er det et godt tidspunkt å skape et engasjement og ønske om å bidra i endringen.
Etter hvert som medarbeiderne føler at de blir hørt og aktivt kan bidra i endringen, kan fokus flyttes over til å bygge kunnskap om nye prosesser og systemer. Gjennom ønsket om å bidra og kunnskap til å kunne endre seg, vil medarbeiderne kunne ta ut potensialet når prosjektleveransene implementeres. Dette kalles å skape evne til å etterleve endringene.
Når medarbeiderne har evne til å tilpasse seg den nye hverdagen, vil de begynne å få ideer og teste ut nye ting i den nye arbeidssituasjonen. Det er her man vil begynne å se gevinster av prosjektet, og endringsprosessen vrir fokus mot å vedlikeholde endringen og de gode resultatene.
Men ikke la endedestinasjonen ta fra deg motivasjonen
Erfarne fjellvandrere vet at man kan miste motivasjonen ved å se på endedestinasjonen når man er utslitt etter første etappe. Derfor er oppnåelige delmål så viktige.
En tidsplan på tre til fem år, typisk for en større omstilling, kan virke for fjern for både ledere og medarbeidere. For å støtte organisasjonen gjennom endringen, er det hensiktsmessig å beskrive delmål underveis mot sluttmålet.
Å lage delmål på denne måten er ønskelig av to grunner. På den ene siden vil noen milepæler være tilstrekkelig nært i tid til å kunne beskrives spesifikt. Konkrete beskrivelser av mål hjelper de ansatte til å se veien videre og til å føle seg personlig ansvarlige for spesifikke mål.
På den annen side forsterker delmål det faktum at det er en midlertidig situasjon på vei til det endelige målet. Trikset er å forstå at milepæler ikke representerer et kompromiss i ambisjonene, men en måte å koble nåtiden til det langsiktige målet.
Flaks, sa Severin Suveren
Det gikk galt for Severin Suveren hver gang, men han klarte seg av ren flaks. Ikke la dine organisasjonsendringer defineres av flaks, men av god prosessledelse og de riktige verktøyene.
Derfor har Metier OEC laget en huskeliste for endringsprosesser, basert på de velkjente fjellvettreglene.
