Hvordan kan du sikre verdioptimalisering fra prosjektets begynnelse?

Prosjektoppstart og planlegging Prosjekteierstyring Verdistyrt prosjektutvikling

10 min. lesning

Det er nesten ikke mulig å overvurdere viktigheten og verdien av tidligfase. Denne kan være avgjørende ikke bare for kostnaden av prosjektet, men også for verdien man får i den andre enden – altså om man sitter igjen med et ferdig produkt som på best mulig måte svarer til behovet innenfor kostnadsrammene man er gitt.

I dette innlegget gir vi deg en oversikt over kjerneprosessene i tidligfase, og hva prosjektledelsen bør være obs på innenfor disse, i henhold til metoden Verdistyrt prosjektutvikling.

Kort om VPU

Verdistyrt prosjektutvikling er en beste praksis for premissgivere, bestillere og prosjekteiere i byggeprosjekter, men kan også være relevant for rådgivere, ledere for brukervirksomheter og for prosjektledere og andre nøkkelressurser hos entreprenører.

VPU er en metode som hjelper din virksomhet med å gjennomføre prosjektet slik at man får mest mulig verdi ut av investeringen.

LES OGSÅ: Dette er Verdistyrt prosjektutvikling


Last ned veileder for Verdistyrt prosjektutvikling 2.0 her


Oppnå helhetlig kontroll på omfang, løsning og kostnad

Noen prosjekter kan ha en overveldende mengde behov, ønsker og krav. Manglende styring av dette vil gi unødvendig høye kostnader. Om målet er å få mest mulig verdi for midlene virksomheten er villig til å bruke, er du som er en del av prosjektledelsen nødt til å ha en overordnet kontroll på nettopp omfang, løsning og kostnad.

For å oppnå tilstrekkelig kontroll, er det sentralt at prosjektomfanget på et overordnet nivå dokumenteres i form av føringer fra prosjekteier. Dette er holdepunktet som prosjektet må orientere seg etter i alle faser, og kan ses på som bestillingen fra prosjekteier. På nivået under etablerer prosjektet et dimensjoneringsgrunnlag som skal være et utgangspunkt for prosessene knyttet til prosjektering og kostnadsestimering.

Benytt deg av iterative prosesser

Ofte gjennomføres arbeidsprosesser lineært i prosjektene. Det vil si at brukerne spesifiserer sine behov og at prosjekteringsgruppa deretter prosjekterer en løsning som svarer ut disse behovene. Dette skjer trinnvis ved at de store linjene legges først, og deretter detaljene. Helt til slutt i forprosjektet kostnadsestimeres prosjektet. Erfaring viser at mange prosjekter med en slik prosessoppbygging opplever en kraftig kostnadsvekst grunnet manglende styring underveis.

For å unngå dette kan det være smart å gå for en alternativ tilnærming: raske iterasjoner med kostnadsestimering gjennom prosjektutviklingen. Dette gir deg mulighet til å styre prosjektomfanget underveis, slik at du hele tiden kan vurdere løsningens nytte opp mot kostnadsnivå.

En iterativ prosess understøtter to av prosjekteiers viktigste behov: 

  1. Forutsigbarhet og kontroll
  2. Mest mulig verdi for investeringen

Figur 1-1
Figur 1: Lineær og iterativ prosess 

Brukerinvolvering og -forståelse

God brukerinvolvering er en sentral suksessfaktor i verdistyrt prosjektutvikling. Brukerne vet som regel godt selv hvor deres behov er sterkest, hva som må prioriteres og hva som eventuelt kan nedprioriteres. For å sikre maksimal bruksverdi av prosjektinvesteringen er det dermed viktig å få en god forståelse for brukernes situasjon og behov.

Prosjekteier må sikre at brukerne blir involvert, og prosjektledelsen må se til at behovene blir ivaretatt i prosjekteringen. Prosessen for involvering må planlegges godt og innebærer å etablere roller, organisasjon, kommunikasjonslinjer, møtearenaer og tidsplaner.

HAR DU LEST: Bergen inkluderingssenter – fra ambisjon til verdi

Prosjekteringsprosessen: styring i faser

Hensikten med prosjekteringsprosessen er å utvikle løsninger som sikrer maksimal verdi innenfor de målsettinger og krav som defineres. Det er en prosess som involverer mange fag og som har svært mange grensesnitt. Det er altså en kompleks prosess, og god planlegging er avgjørende.

Et grunnleggende prinsipp for planlegging og styring av prosjektering er å dele prosessen opp i delfaser eller steg med fastsatte milepæler. Det bidrar til riktig fokus på riktig tidspunkt i prosjektet og er med på å sikre:

  • Fokus på å avklare forutsetninger før oppstart av prosjektering.
  • Riktig sekvens på arbeidet for alle fag.
  • Riktig detaljeringsnivå i hver delfase.
  • Tydelige modenhetskrav underveis i prosjekteringen.
  • Klare beslutningspunkter for byggherren.
  • Tydelige punkter for tverrfaglige gjennomganger med kunde og bruker.

Det er byggherren som er eier av fasemodellen for prosjekteringsprosessen, men den må forankres og eventuelt juisteres i samarbeid med de prosjekterende. Prosjekteringsgruppa tar videre utgangspunkt i denne når den detaljerte prosjekteringsplanen utarbeides. Figuren under viser en fasemodell for prosjektering i et forprosjekt.

Figur 2Figur 2: fasemodell for prosjektering

6 suksessfaktorer for en god prosjekteringsprosess

  1. Samlokalisering: Fysisk samlokalisering i kombinasjon med digitale samhandlingsarenaer sikrer kulturutvikling og kommunikasjon. Det å innføre kjernedager ved fysisk samlokalisering sikrer gode møteplasser også for de som ikke jobber i prosjektet på fulltid.
  2. Oppstart prosjektering: Prosjekteringen må ikke starte opp før vi har tydelige rammer, prosjekteringsforutsetninger og planer for arbeidet prosjekteringsgruppen skal gjøre. Etablering av strukturer og rutiner for informasjonsflyt mellom byggherre, bruker og de prosjekterende er en nøkkelaktivitet ved oppstart.
  3. Organisering av prosjektering: For å sikre eierskap til det som prosjekteres, bør byggherrens prosjekteringsleder være tett på prosjekteringsarbeidet. Dette sikrer også at prosjektorganisasjonen benytter hensiktsmessig arbeidsmetodikk. Ledelsen hos de prosjekterende bør planlegge og lede prosessene i prosjekteringsorganisasjonen med særlig fokus på tverrfaglige aktiviteter.
  4. Forankring av føringer og design-to-cost: Prosjektets designbasis og ambisjoner for design-to-cost må forankres hos prosjekteringsgruppen før arbeidet starter opp. Vi må utvikle metodikk og rutiner som sikrer iterative prosesser og aktiv målstyring under utvikling av tekniske løsninger, i tråd med fastsatte krav og design-to-cost-prinsippet. Prosjektledelsen og de prosjekterende må sammen fastsette kriterier for, og hyppighet av, måling av kostnadsutvikling.
  5. Grensesnitt mot brukerne og estimering: Byggherren må koordinere grensesnittet mellom kostnadsestimering, brukerinvolvering og prosjektering for å sikre en helhetlig tilnærming. Det bør legges vekt på å få brukerne til å definere effekt og funksjon, fremfor løsninger. Byggherre må etablere en tydelig beslutningsstruktur for brukerinvolvering.
  6. Detaljert prosjekteringsplan med modenhetsangivelse: Tydeliggjør hva prosjekteringsgruppen skal levere av prosjektert materiale i hver delfase av prosjekteringsprosessen. Modenhetsnivået på prosjektert informasjon må angis. Prosjekteringsplanen må utformes slik at den tilrettelegger for nødvendige iterasjoner, kontakt med brukere og verifikasjon av løsningsvalg.

Kostnadsestimering

Mange prosjekter besluttes og etablerer kostnadsrammer basert på feil forutsetninger. Det er avgjørende for prosjektets suksess at bestiller tildeler prosjektet en kostnadsramme som er i tråd med prosjektets ambisjonsnivå og omfang. For å vite at man er på riktig nivå, må prosjekteier etterlyse sammenlikning mot tilsvarende prosjekter.

Prosjektets basiskostnad skal være den komplette kostnaden for hele prosjektets omfang. Basiskostnaden utgjør utgangspunktet for en usikkerhetsanalyse som i sin tur danner grunnlag for beregnede påslag for usikkerhet. Kostnader, inklusiv usikkerhet, bør ligge til grunn for fastsettelse av styringsramme for utførende etat og kostnadsramme som disponeres av prosjekteier. Eier må fastsette kostnadsramme og styringsramme basert på risikovillighet (sannsynlighet for at sluttkostnad treffer innenfor ramme).

Det må utføres en helhetlig og proaktiv styring av usikkerhet i prosjektet. Sikre at usikkerheter blir fanget opp, vurdert, kommunisert og fulgt opp. Prioritet gis til usikkerheter, risiko og muligheter som kan påvirke prosjektets mål og rammer. Det må etableres klare retningslinjer for hvordan prosjektet skal styre kostnad og omfang med referanse til kostnads- og styringsramme.

Kostnadsestimering og styring av omfang

Mange prosjekter opplever at kostnader vokser fra tidligfase til tidspunkt for investeringsbeslutning. En kostnadsestimering gjennomføres for å ha kontroll på at prosjektets forretningsplan viser lønnsomhet, og for å ha kontroll på at prosjektets omfang til enhver tid er innenfor avtalt ramme. Derfor må kostnadsestimater fremskaffes ved jevne mellomrom.

Ved å estimere kostnader på prosjektets ulike bestanddeler eller tiltak, kan man etablere en kutt- og plussliste som vil ligge til grunn for prioritering av tiltak basert på kost og nyttevurderinger. Det er viktig at prosjektledelsen arbeider godt med prosjektets nedbrytningsstruktur (PNS), og tiltak på kutt- og plusslisten må ha dato for seneste beslutning.

Det er viktig med tett brukerinvolvering ved forslag til prioritering, og omfangsjustering må fremlegges for prosjekteier for beslutning.

Suksessfaktorer ved kostnadsestimering:

  • Etabler en kostnadsestimeringsorganisasjon som integrert del av prosjektledelsen og prosjekteringsteamet.
  • Etabler alltid et budsjett tidlig, som det styres mot.
  • Oppdater kostnadsestimatet jevnlig - minimum hvert kvartal.
  • Fokuser kostnadsoptimaliseringen på de største kostnads- og usikkerhetsdriverne.

Styring av levetidskostnader

For å gi mest verdi for brukeren, må nytte ses i forhold til levetidskostnadene ved valg av funksjoner, standard, løsninger og liknende. Ensidig fokus på investeringskostnadene vil kunne medføre suboptimalisering og dyrere løsninger samlet sett. Noen ganger er det lønnsomt å investere mer i kvalitet for å redusere de samlede levetidskostnadene. Likevel er det som oftest en klar samvariasjon mellom investeringskostnad og driftskostnader.

Levetidskostnadene bestemmes i stor grad av konsept- og løsningsvalg som gjøres ganske tidlig i prosjektet. Prosjekteier må derfor tidlig etterspørre estimater av driftskostnader i tillegg til investeringskostnadene:

  • Utredningsfase: Her gjøres det kun overordnede anslag av driftskostnader for vurdering av lønnsomhet og eventuelt differensiering mellom konseptalternativer. Anslagene er nøkkeltallsbasert.
  • Definisjonsfase: Her defineres driftskonseptet; hvem gjør hva, hvordan og hvor mye? Dette gjøres i samarbeid mellom utbyggingsprosjektet og brukerorganisasjonen. Deretter etableres driftskostnadsestimat basert på erfaringstall per kostnadspost. Kostnadsdrivende løsninger revurderes og optimaliseres.
  • Gjennomføringsfase: Driftskonseptet optimaliseres og konkretiseres i godt sammensatte arbeidsgrupper; teknisk drift, audiovisuelt utstyr, sikkerhet, renhold, og liknende. Det bør tidlig settes fokus på de største kostnadsdriverne og usikkerhetene. Driftskostnadsestimatene bør revideres halvårlig. Driftspersonell utpekes eller ansettes, involveres og læres opp. Drift- og serviceavtaler inngås.

 

Figur 3

Figur 3: Modell for styring av levekostnader

Suksessfaktorer ved estimering av levetidskostnader:

  • Arbeid med driftskonsept og driftskostnader må starte i tidligfasen.
  • Optimalisering fordrer at driftsorganisasjonen involveres i tidligfasen og at utbyggingsprosjektet og drift jobber integrert.
  • Estimatene av driftskostnadene bør legges til grunn for investeringsbeslutning.
  • Estimatene av driftskostnadene detaljeres og revideres jevnlig gjennom prosjektet.
  • Fokus rettes mot kostnadsdrivere og poster med stor usikkerhet.

Passer Verdistyrt prosjektutvikling for meg?

Sertifiseringen retter seg mot premissgivere, bestillere og prosjekteiere, men den er også relevant for kvalitetssikrere, rådgivere, ledere for brukervirksomheter og for prosjektledere og andre nøkkelressurser hos entreprenører. Eksemplene som er brukt i utarbeidelsen av veilederen for verdistyrt prosjektutvikling er fra byggebransjen, men prinsippene passer like bra for alle type prosjekter i offentlig og privat sektor.

Last ned veileder for Verdistyrt prosjektutvikling 2.0 her


Magne jobber som direktør i Metier OEC. Han arbeider mest med prosjekter i tidligfase, blant annet med konseptvalgutredninger, kvalitetssikring og metodeutvikling. I tillegg har han lang erfaring med forbedringsprogrammer, og han holder kurs innen prosjektledelse, prosjektstyring, eierstyring og kostnadsestimering. På fritiden er Magne en aktiv mann og bruker mye tid på skigåing, løping og sykling.


Likte du dette blogginnlegget? Da tror vi at disse også passer for deg

Hva er forskjellen på resultatmål og effektmål?

Gode mål er viktig for alle involverte i prosjektet, og gir en forståelse for hva prosjektet skal gi og levere. Mål skal sørge for at alle parter har den samme forståelsen av prosjektet, og benyttes blant annet til å fordele ansvar og brukes som grunnlag for videre planlegging. De har også en viktig funksjon som et motiverende samlingsmerke for de som jobber i og rundt prosjektet. Når det kommer til målsetting i prosjektet, skiller vi mellom effekt- og resultatmål. Disse tjener forskjellige formål og eies av forskjellige aktører i prosjektet. 

Slik lager du en enkel prosjektplan

Har du noen gang laget en prosjektplan som ikke har latt seg gjennomføre? Om du ikke har så mye erfaring med å planlegge et prosjekt, er det ikke alltid lett å vite hva som skal til for at planen blir god og gjennomførbar. Ved hjelp av enkle tips sikrer du at den blir et effektivt verktøy gjennom hele prosessen.

Slik lykkes du med den nye, digitale arbeidshverdagen innen samtidig prosjektering

Et intervju med Andreas Haugbotn og Torbjørn Tveiten i ViaNova I likhet med de fleste andre har jeg selv sett store endringer i arbeidshverdagen – som professor ved NTNU har jeg måttet lære meg å gjennomføre digitale forelesninger, ta opp konferansepresentasjoner på video i forkant, veilede studenter digitalt og selvsagt fylle kalenderen med vegg-til-vegg videomøter. Jeg var derfor både generelt nysgjerrig på hvordan arbeidsdagen har endret seg for de som driver med prosjektering i store samferdselsprosjekter og ikke minst hvordan arbeidsformer basert på samtidig planlegging og prosjektering har blitt påvirket av det som har skjedd det siste halvannet året.