Et prosjekt starter gjerne med noe enkelt: kapasitet som ikke strekker til, bygg som er utslitt, eller prosesser som må moderniseres. Med andre ord: klare behov, som det finnes gode, saklige og forståelige begrunnelser for.
Men tidlig i et prosjekt er fortsatt mye mulig å endre. Det er også der prosjektet ofte får flere interessenter, nye ambisjoner og nye hensyn. Det er ikke nødvendigvis noe galt med det, da prosjekter gjerne skal svare på mer enn ett behov. Likevel er det et mønster som gjerne går igjen:
Sakte, men sikkert blir prosjektet litt større enn utgangspunktet. Løsningene blir litt mer omfattende. Standarder løftes litt mer enn det som var nødvendig. Og over tid kan summen bli et konsept som er mer komplekst enn behovet som utløste prosjektet i utgangspunktet.
Dette er en form for «scope creep», eller omfangsvekst. Det er godt dokumentert i prosjektlitteraturen, men diskuteres oftere etter at prosjektet først er satt i gang enn i tidligfase.
Poenget er ikke at prosjekter skal være små i omfang, og ikke skal kunne utvides ved behov, men at en god tidligfase noen ganger innebærer at vi må planlegge grundig, men kanskje for færre behov.
Hva forskningen sier om en god tidligfase
De siste årene har vi fått tydeligere rammer og mer kunnskap om nettopp dette:
1. Staten har styrket kravene i tidligfase
Finansdepartementets rundskriv R-108/2025 skjerpet kravene til styringsmål og endringslogg helt fra konseptvalget. Formålet er å beskrive hvordan prosjektet utvikler seg, og å fange opp endringer mens omfanget fortsatt er mulig å påvirke.
2. Norske prosjekter treffer bedre med en god tidligfase
En fersk Concept-studie (rapport 79, 2025) fulgte 20 prosjekter innen veg, jernbane, IKT og bygg. Når prosjektene fikk tydelig styringsmål og endringslogg allerede før forprosjektet, avvek de endelige anslagene i snitt bare tre prosent fra styringsmålet.
3. Analysene skal vurdere alternativer, inkludert å gjøre mindre
DFØs veileder i samfunnsøkonomiske analyser (2023/2024) er klar på at man skal utrede flere reelle alternativer, inkludert mindre, trinnvise eller ikke-byggende løsninger. Det handler om å synliggjøre hva som gir mest verdi ut av ressursene.
Summen av dette er en tydelig beskjed om hvor viktig det er å ta gode valg tidlig.
Les også: Verdien av god tidligfase
Store prosjekter internasjonalt
Det er nyttig å løfte blikket litt, både ut av landet og til de store, mest komplekse prosjektene, for å forstå mer av hvor viktig det er med en grundig tidligfase. Den internasjonale forskningen på megaprosjekter peker på et mønster:
Bent Flyvbjerg har, gjennom analyser av hundrevis av megaprosjekter, vist at rundt ni av ti går over budsjett. Han omtaler dette som «the iron law of megaprojects»: over budget, over time, over and over again.
Flyvbjerg har også beskrevet at de prosjektene som lykkes kjennetegnes av det han beskriver som think slow – act fast. Det innebærer å bruke god tid på å avklare behov, vurdere ulike alternativer og risiko. Når gjennomføringen da settes i gang, kan det både gå raskere og med færre overraskelser.
Project Management Institute oppsummerer tilsvarende: kostnadsoverskridelser og forsinkelser opptrer ofte sammen, og mønsteret går igjen på tvers av sektorer, land og kontraktsformer.
I nyere analyser av store IT-prosjekter (5 392 prosjekter) viser Budzier & Flyvbjerg at avvikene ofte har en “fat-tail”-profil: de ekstreme avvikene skjer i prosjekter med utydelige behov, svakt konsept eller for stor og bred ambisjon.
Forskningen her tilsier altså at jo større, og mer komplekst prosjektet er, desto viktigere er det med en grundig tidligfase.
Voksesmerter og forpliktelser
Prosjekter starter gjerne med ett hovedbehov. Etter hvert får det flere formål og flere hensyn. De ulike delene lar seg enkeltvis begrunne, og isolert sett er de gjerne ikke så dramatiske.
Det tekniske bildet viser fort noe annet.
Når vi legger til litt mer areal, mer avansert teknikk, mer samtidighet eller flere funksjoner, skjer noe som ikke alltid er synlig på konseptnivå:
- Funksjonelle og tekniske soner må deles opp
- Nye grensesnitt oppstår
- Styrings- og sikkerhetssystemer øker i omfang
- Drift og vedlikehold blir mer ressurskrevende
De som er involvert i prosjektering, tidligfase eller teknisk prosjektledelse kjenner trolig igjen denne fasen: summen av små tilpasninger gjør prosjektet mer krevende å gjennomføre, selv om intensjonene bak hver enkelt justering er gode.
Det er ofte først når kostnadsbilde og usikkerhet skal analyseres at disse konsekvensene kommer tydelig frem. Men da er prosjektet allerede emosjonelt, teknisk og styringsmessig på vei i én retning.
Dette er det som ofte kalles for escalation of commitment. Det er mekanismene som får beslutningstakere til å fortsette å investere i et prosjekt selv når kostnader, risiko eller ny informasjon tilsier at prosjektet er på feil spor.
Forskningen peker på flere årsaker:
- Sunk cost-effekten, der vi forsøker å forsvare tidligere investeringer fordi det allerede er brukt så mye ressurser.
- Prestisje og profesjonell stolthet, som gjør at vi ikke ønsker å innrømme feil.
-
Organisatoriske og politiske konsekvenser, når prosjektet etter hvert blir et symbol eller et løfte.
-
Optimism bias, altså troen på at utfordringer kan løses senere.
Når prosjektet havner i denne retningen, kan det føre til:
- Økte kostnader og større budsjettoverskridelser
- Forsinkelser
- Mindre rasjonelle valg av konsepter og løsninger
- Redusert evne til å justere omfang, selv når behovet endrer seg
- Høyere total risiko og svakere prosjektresultater
Dette samsvarer også godt med forskingen fra Flyvbjerg: prosjekter som har låst seg fast i én retning tidlig, er langt vanskeligere å korrigere senere.
Reverse escalation of commitment – bevissthet for å stå i mot
Giorgio Locatelli mfl. bruker begrepet reverse escalation of commitment for å forklare den motsatte mekanismen:
At organisasjoner faktisk klarer å stoppe et prosjekt, selv når det er stort, synlig og allerede har fått betydelige investeringer
De beskriver også hvilke forhold som må til for å gjøre dette mulig:
- Grundig og tydelig informasjon om risiko eller manglende nytte
- Uavhengige vurderinger av prosjektet
- Endringer i politiske eller strategiske prioriteringer
- Ledelse som tør å ta upopulære beslutninger
- Et styringssystem som gir rom for også å avslutte prosjektet
Kort sagt kan vi si at dette oppstår når organisasjonen klarer å bryte den psykologiske og strukturelle bevegelsen som ellers driver prosjekter videre, selv om retningen er feil.
Les også: Kostnadsestimering som maktspill
Styrken i å planlegge for mindre
Å planlegge for mindre kan høres passivt ut, men ofte er det gjerne det motsatte.
Sett i lys av forskningen over handler det heller om å gjøre de riktige tingene tidlig:
- Klargjøre behov og mål godt nok til å si nei til annet som kunne dukke opp underveis
- La minst ett av konseptene i utredningen være faktisk nøkternt, og ikke bare en litt nedskalert variant av det høyeste ambisjonsnivået
- Teste om behovet kan løses gjennom mindre nybygg og mer ombygging, trinnvis utbygging eller organisatoriske og digitale grep.
DFØ-veilederen er helt tydelig på at samfunnsøkonomiske analyser skal gi beslutningstakere innsikt i forskjellen mellom slike alternative konsepter, ikke bare summere nytten av det største tiltaket.
Når slike alternativer ikke blir utviklet, risikerer vi å sitte igjen med analyser som ser grundig ut, men som i realiteten bare har vurdert ulike variasjoner av samme ambisiøse konsept.
Prosjektfagets ansvar
Et gjennomgående funn i forskningen er at mennesker undervurderer hvor krevende prosjekter blir. Vi ser flere muligheter enn utfordringer, spesielt i perioder hvor prosjektet ennå ikke har materialisert seg som tegninger, systemer og bygg.
I den fasen trenger prosjekter fagpersoner som tør å beskrive sammenhengene slik de faktisk er. Ikke alltid for å trekke ned ambisjonsnivået, men for å tydeliggjøre konsekvenser:
Litt mer areal betyr mer volum å bygge og drifte.
Litt mer teknikk betyr mer sårbarhet og flere feilskjær å håndtere.
Litt mer samtidighet betyr større effektbehov og mer kompleks styring.
Det er komplekse sammenhenger som ikke har én riktig løsning. Men de er avgjørende for prosjekters verdi og bærekraft.
Det du gjør i tidligfase preger kvaliteten senere i prosjektet
Prosjekt Norge har også sett på tidligfase, men fra en litt annen vinkel: sikkerhet i produksjonsfasen.
En studie fra 2020, gjennomført sammen med RVO-fondet, undersøkte hva som kjennetegner tidlige faser i prosjekter som oppnår gode sikkerhetsresultater. De fant blant annet at tydelig rolleavklaring, tidlig håndtering av risiko og realistiske planer i tidligfase henger sammen med færre hendelser og bedre HMS senere.
Vi kan derfor også trekke parallellen: dersom kvaliteten i tidligfase kan spores i sikkerhetsresultatene flere år senere, er det ikke spesielt kontroversielt å anta at den også slår ut i kostnad, fremdrift og opplevd nytte.
Hva betyr dette for oss som jobber med prosjekter?
For meg peker dette i tre retninger:
Vi bør bruke de gode rammeverkene vi har som støtte når vi foreslår konsepter. Et forslag om å gjøre prosjektet mindre står sterkere når det kan knyttes til systematikk i samfunnsøkonomisk analyse og nasjonale krav til kostnadsstyring.
Vi bør være åpne på at det å velge bort, eller nedskalere, er en faglig handling. Vi må gjøre dette for å kunne prioritere ressursene til det som faktisk gir størst effekt for brukere, eiere og samfunn, og om å unngå at prosjekter binder opp mer kapital og kapasitet enn de trenger.
Vi bør snakke mer om omfang og kompleksitet samtidig som vi snakker om usikkerhet og styringsmål. Concept-rapport 79 viser at vi er blitt flinkere til å holde forprosjektet innenfor styringsmålet. Neste steg er kanskje å sørge for at styringsmålet gjelder et prosjekt som har riktig størrelse og form i utgangspunktet.
Så hvordan planlegger vi bedre?
Det er ikke vanskelig å forstå hvorfor prosjekter vokser. Prosjekter er synlige, politisk interessante og faglig motiverende for oss som jobber med dem. Det er fristende å løse mest mulig når man først er i gang.
Men når vi ser på tallene fra Flyvbjergs megaprojektforskning, der bare et lite mindretall av mange tusen megaprosjekter leverer som de skulle, og kobler vi det med norske erfaringer fra Concept, DFØ og Statens prosjektmodell, ser bildet annerledes ut.
Det er ikke mangel på metoder som fører til overskridelser. Ofte er det summen av valg vi gjør i tidligfase som forplanter seg utover i prosjektets livsløp.
Derfor tror jeg noe av det mest ansvarlige vi kan gjøre som prosjektledere, rådgivere og fagpersoner, er å stille det spørsmålet tidligere:
Hvis vi planlegger dette prosjektet litt mindre, litt enklere, litt mindre komplekst, blir det da bedre – eller i det minste godt nok?
Det spørsmålet løser ingenting i seg selv. Men det er ofte starten på diskusjonen som skiller drømmene i regnearket fra prosjektene som faktisk lar seg gjennomføre, drifte og forsvare også om ti, tjue eller tretti år.
