I prosjektverdenen snakker vi ofte om fakta. Vi legger frem tall, beregninger, modeller, som om det er de som viser den objektive sannheten. Men kostnadsestimering kommer aldri til å bare være matematikk. Det speiler også posisjonering, strategi og makt.
Da jeg tidligere i år deltok på Metiers kurs i kostestimering, ble jeg minnet på i hvor stor grad prosjekter endres for å matche eiernes forhåndsdefinerte mål. Tall er ikke nøytrale.
Tall blir brukt til å legitimere beslutninger, til å overbevise, og til å skape tillit. I et prosjekt kan forskjellen mellom et realistisk estimat og et strategisk estimat være forskjellen på suksess og fiasko.
I fornybar- og infrastrukturprosjekter, der marginene er små og kravene store, blir dette enda tydeligere. Estimering brukes som styringsverktøy, men også som et forhandlingsverktøy. Og da oppstår spørsmålet: beskriver estimatet virkeligheten, eller forsøker det å skape en ny?
Når ingeniørrealiteter møter markedsrealiteter
I tidligfasen av et prosjekt samarbeider ingeniører, prosjektledere og EPCM-leverandører (engineering, innkjøp og byggeledelse) tett for å utvikle gode, kostnadseffektive løsninger.
Hver beslutning er et kompromiss mellom funksjonalitet, sikkerhet og kostnad. Det er her ingeniørrealiteter møter markedsrealiteter.
Men det er også her forhandlingene starter. Når estimatene kommer til eierne, begynner tallene å bevege seg. Det som først var faglig vurdert, blir plutselig et mål for politisk og kommersiell posisjonering.
Eierne ønsker gjerne å se en lavere sum, et target cost. som skal gjøre at prosjektet tiltrekker seg investorer. Investorene på sin side legger på egne risikopåslag og strategiske marginer. Konsulenter og leverandører forsøker å beskytte sine interesser ved å bygge inn buffer.
I denne runddansen forsvinner noe av det viktigste: felles forståelse av hva som faktisk er realistisk.
Når optimismen får overtaket, blir tallene flotte, men skjøre. Estimatet mister sin funksjon som nøytral beslutningsstøtte, og blir heller et forhandlingskort i et spill om troverdighet.
I slike situasjoner ender prosjektet med å forsvare et estimat, i stedet for å bruke det til å forstå virkeligheten. Det som skulle være et verktøy for læring og planlegging, blir et symbol på ambisjon.
Les også: Hva kan årets Oslo Business Forum lære oss om prosjektledelse?
Hva er egentlig funksjonen til en målpris?
Målprisen, eller "target cost", har en sentral funksjon i prosjektstyring. Den skal representere det nivået man mener er realistisk å gjennomføre prosjektet på, innenfor de forutsetningene det har. I teorien viser det til modenhet og en felles forståelse mellom aktørene i prosjektet.
Men i praksis blir target cost ofte noe helt annet. Den blir et tall man stadig forhandler om, et kompromiss mellom økonomiske rammer og tekniske begrensninger.
Eiere forsøker å presse summen ned for å signalisere kontroll. Investorer legger på risikopåslag for å beskytte seg. Og midt i alt dette forsøker fagmiljøene å holde fast ved det som er teknisk og praktisk mulig.
Etter noen runder er resultatet et tall som ser bra ut, men som ikke lenger er forankret i virkeligheten. Det er et estimat som passer på papiret” ikke det som er realistisk. Dermed blir allerede den første store beslutningen i prosjektet tatt i et luftslott.
Dette er et mønster jeg er godt kjent med, og jeg tror ikke jeg er alene. Det finnes alltid et tall som får prosjektet gjennom porten. Det vanskelige kommer først senere, når virkeligheten tar igjen tallet.
I flere fornybarprosjekter har jeg sett hvordan målprisen styrer virkeligheten. Prosjekter som teknisk sett er fullt gjennomførbare, blir avviklet fordi de ikke passer inn i eiernes strategiske mål om lavere enhetskost eller en raskere grønn profil.
Samtidig settes prosjekter med større risiko i gang fordi de støtter opp under et narrativ eierne ønsker: handlekraft og tempo i energiomstillingen.
Når value engineering mister verdi
Value engineering er en systematisk metode for å forbedre et prosjekt ved å øke verdien gjennom å redusere kostnader uten å gå på bekostning av funksjon, kvalitet eller ytelse. I mange prosjekter lanseres value engineering mellom de tidlige fasene: typisk mellom Konseptstudie (FEL 2) og Detaljert planlegging (FEL 3).
Hensikten med value engineering er god.
Men når presset øker kan prosessen miste sin opprinnelige verdi. I stedet for å være en grundig, kreativ gjennomgang, blir det en jakt etter raske tiltak som kan kutte summen akkurat nok til å nå target cost.
Det legges frem lister med forslag som sjelden har fått tilstrekkelig teknisk vurdering. Mange baserer seg på antakelser, ikke faktiske tilbud fra leverandører.
Noen av forslagene kan være gode, men de krever ofte tid, testing og systemendringer som det ikke er plass til i prosjektet. Ofte ender vi opp med gode idéer som aldri blir implementert.
I tillegg rammes prosessen ofte av det som kalles escalation of commitment. Når dette skjer fortsetter man på et spor fordi man allerede har investert så mye tid og energi i den retningen, selv om alt peker på det er feil retning. Dermed kan hele “forbedringsprosessen” bare bekrefte et urealistisk mål, i stedet for å korrigere det.
Når prosjektet så låser sin target cost, viser det seg ofte at man bare har bekreftet det uunngåelige: at summen skal passe målet, uansett hva fagmiljøet faktisk anbefalte.
Les også: Hva kan 71° nord – kjendis lære oss om teamarbeid?
Sannsynlighet og usikkerhet
Bak ethvert estimat ligger det en sannsynlighetsfordeling, ikke en fasit. Profesjonell estimatorer vet dette, og har gode metoder for å håndtere den usikkerheten.
Monte Carlo-simuleringer er et godt eksempel. Verktøyet kjører tusenvis av beregninger for å se hvordan endringer i forutsetninger påvirker totalkostnaden. Resultatet blir ikke ett tall, men en kurve som viser sannsynligheten for ulike utfall.
Likevel er det ofte nettopp ett tall som står igjen i beslutningsmøtene. Kompleksiteten forenkles til et enkelt budskap: “Dette prosjektet vil koste X.” Da forsvinner hele poenget med usikkerhetsanalysen, som er å vise hvordan risikoen faktisk fordeler seg.
Begrepene P50 og P85 brukes for å beskrive hvor konservativt estimatet er. Enten om det representerer midtpunktet i fordelingen (P50), eller et tryggere, mer pessimistisk nivå (P85). Men disse nyansene går fort tapt i kommunikasjonen.
Når usikkerheten undervurderes, blir estimatet ikke et beslutningsgrunnlag, men en komfortsone. Det gir en følelse av kontroll, men det er kontroll basert på forenkling, ikke forståelse.
Eiere må tørre å stoppe i tide
Prosjektstyring handler også om mot til å trykke på bremsen når tallene ikke henger sammen. Mot til å justere ambisjoner. Mot til å innrømme at ikke alle prosjekter er riktig prosjekt.
Mange beslutningstakere vet hvor vanskelig dette er. Presset for å levere, både økonomisk og politisk, gjør det fristende å justere på estimatet i stedet for på planen. Men de mest ansvarlige eierne er de som klarer å snu i tide.
Det betyr å ha integritet. Å erkjenne at realisme ikke er et hinder for fremdrift, men en forutsetning for bærekraftig gjennomføring.
Slike beslutninger kan være vonde på kort sikt, men de bygger troverdighet på i det lange løpet. Det er bedre å stoppe et prosjekt med et ærlig estimat, enn å gjennomføre et som kollapser på grunn av en sminket gris.
Realismens voktere
Ingeniørene har en unik rolle i prosjektøkosystemet. De er nærmest de faktiske forutsetningene, og ser begrensningene, risikoene og konsekvensene tidlig. Likevel opplever mange at deres stemme drukner i styringssignalene ovenfra.
En sunn prosjektkultur gir plass for ingeniørenes ytringer og meninger. Det betyr ikke at de skal trykke på bremsen hele tiden, men være en støtte i å gi en realitetsorientering når det trengs. Når den realismen får gjennomslag, blir beslutningene bedre.
Det gjør ikke prosjektene mindre ambisiøse. De blir mer troverdige.
For hvis et prosjekts realistiske estimater ikke tåler dagens lys, tåler det heller ikke virkeligheten. Da er det feil prosjekt.
Les også: Slik kan AI støtte deg med dataanalyse og innsikt
Estimering som fag
Som med så mye annet i prosjektarbeid handler også dette om tillit. Kostnadsestimering må tas på alvor som et eget fagfelt, og ikke bare som en støttefunksjon. Det krever metodikk, datakvalitet, kompetanse og åpenhet.
Først og fremst krever det kultur med felles forståelse av at ærlige tall er en styrke, ikke et problem.
Når vi løfter estimering opp til et faglig nivå, hvor usikkerhet håndteres og ikke skjules, får vi bedre beslutninger, sterkere prosjektstyring og mer ansvarlige investeringer.
For tallene skal ikke vinne over virkeligheten. De skal beskrive den, forstå den, og hjelpe oss å gjøre den bedre.
Alle viktige valg i prosjektet bør tas med utgangspunkt i de overordnede målsettingene. Dette burde være en selvfølge i alle prosjekter, og vil sannsynligvis være et ønske fra alle som investerer - hvis man spør dem.
Likevel er mangel på tydelige strategiske mål, riktig kompetanse og felles insentiver ofte hindre for å hente ut maksimal verdi av prosjektene.
Verdistyrt prosjektutvikling er en gjennomføringsmodell som hjelper din virksomhet å innrette arbeidet gjennom hele prosjektet mot å maksimalisere verdien av investerte midler. Last ned veilederen i dag ved å klikke på linken under 👇
Takk til min dyktige kollega Magne Lilleland-Olsen for støtte og inspirasjon i skrivingen.