God porteføljestyring av forbedringsprosjekter er helt sentralt i en virksomhet. Gjort riktig er ikke porteføljestyring ytterligere byråkrati og indirekte kostander. Det er et middel for å nå virksomhetens strategiske mål. Det sørger for at man setter i gang og gjennomfører de riktige forbedringsprosjektene, og at innsatsen det er en fornuftig fordeling av innsats mellom det å drive virksomheten og å utvikle den.
Hva er nå egentlig en portefølje?
En virksomhets prosjektportefølje vil bestå av alle typer prosjekter, både de som inngår for å «endre virksomheten», og de som er en del av «normal forretningsdrift».
En portefølje for å «endre virksomheten» kan defineres som totaliteten av en organisasjons investeringer i endringer (prosjekter og programmer) som kreves for at organisasjonen skal nå sine strategiske mål. Den daglige driften og prosjektene som da ikke er i endringsporteføljen kan ofte sees på som «normal forretningsdrift».
For mange virksomheter er prosjekter kjernevirksomhet og det de lever av, og dermed «normal forretningsdrift» (dette kan være entreprenører i bygg og anlegg eller ulike servicenæringer). Disse virksomhetene bør også passe på at de engasjerer seg i de «riktige» prosjektene som støtter oppunder virksomhetens strategiske mål, og at disse gir forventet gevinst/nytte. Denne typen virksomheter har også behov for å gjennomføre forbedringsprosjekter for å endre seg for å møte fremtiden. Er de ikke bevisst på at de også skal ha en prosjektportefølje for å «endre virksomheten», risikerer de at du ikke er godt nok skodd for å møte fremtiden.
Dette blogginnlegget setter søkelyset på prosjektporteføljen som skal til for å «endre virksomheten».
Porteføljen din inneholder ofte mange typer av prosjekter. Da er det ofte hensiktsmessig å tenke på å dele den opp i delporteføljer. På den måten får alle typer prosjekter i din organisasjon sitt eget «hjem», som eksempelvis organisasjonsendringsprosjekt med eller uten IT eller nye lokaler.
Uavhengig av hvor hovedtyngden av prosjektporteføljen ligger i din organisasjon, er det vesentlig at helheten styres godt. Det er eksempelvis for vanlig at porteføljen som dreier seg om å «endre virksomheten» drukner i forhold til operasjonell drift og leveranser til kunder. Dersom du ikke er opptatt av porteføljen som skal forbedre virksomheten kan det forhindre deg i å oppnå virksomhetens gevinster på både kort og kanskje spesielt lang sikt.
God porteføljestyring gir god virksomhetsstyring
Porteføljestyring dreier seg altså om å beslutte hvilke prosjekter og programmer virksomheten skal sette i gang, og ikke minst, hvilke som bør stoppes eller ikke skal settes i gang. Måten du følger opp og styrer prosjektporteføljen på, vil avgjøre om du faktisk får den gevinsten du forventer ut i andre enden,
God porteføljestyring er derfor en vesentlig suksessfaktor for god virksomhetsstyring.
Hva er nå egentlig nytten?
Ved at utvelgelses- og gjennomføringsprosessen er god, øker du sannsynligheten for effektiv implementering og godt gevinstuttak. Det blir også enklere å se endringsbehov, gjensidige avhengigheter og ressursbehov i sammenheng.
Porteføljestyringen tydeliggjør det som skal til for å «endre virksomheten» og forhåpentligvis gir det muligheter for å bli enda bedre på helhetlig gevinstrealisering. Det er svært lett å bli for fanget av daglig drift. Blir man bevisst på hvilke endringer som er nødvendige i virksomheten for å nå de strategiske målene, kan det gi bedre mulighet for ansvarliggjøring og transparens, bedre eierstyring av virksomheten og ikke minst bedre erfaringsoverføring.
Enda mer byråkrati og økte kostnader?
Så, er porteføljestyring bare enda en prosess som øker byråkrati og indirekte kostnader? Nei, det bør det ikke være, da er ikke hensikten oppnådd. Med god struktur og tydelige (strategiske) beslutninger bør dette øke effektiviteten i organisasjonen din. Selv om du er en lettbeint organisasjon og har evne til å snu deg raskt, er det en fordel at beslutningene er rimelig gjennomtenkte. Og da kaster du forhåpentligvis ikke bort ressursene dine på ting du burde ha latt være, ressurser som ellers kunne vært brukt på initiativer med større nytte for organisasjonen.
Husk at det kreves noe struktur og definerte roller for å kunne hente ut effektene av god porteføljestyring.
Hvordan burde jeg strukturere opp arbeidet?
Porteføljestyret består av virksomhetens beslutningstakere. Administrerende direktør i virksomheten eller noen andre i ledergruppen vil typisk lede porteføljestyret, fordi porteføljen er av så stor strategisk viktighet og har innvirkning på bunnlinje eller samlet nytte man skaper.
Som styringsgrupper i prosjekteierstyringen er også porteføljestyret et besluttende organ. Sørg for at porteføljestyret blir et nettopp et besluttende organ, og ikke et sted hvor noen rapporterer generell operasjonell status.
Dette arbeidet krever selvfølgelig en del av lederne, som også har mange andre baller i luften. Beslutningene kan ikke delegeres bort, men heldigvis er det hjelp å få på veien.
Noen bør hjelpe porteføljestyret med å holde oversikt og bistå i forberedelser til porteføljemøtet, og der spiller porteføljekontoret en sentral rolle. Porteføljekontor er kort fortalt en tilrettelegger som samler inn og analyserer data, som gjør at man får opp et godt beslutningsunderlag. De sitter ikke som isolert fra resten av virksomheten, de jobber tett opp mot porteføljestyret. Når porteføljestyret møtes for å ta beslutninger baserer de seg på underlaget fra porteføljekontoret.
For ofte kan vi se at porteføljestyringen blir program- eller prosjekteierstyring, bare på et høyere nivå i organisasjonen. Da har vi bommet. Sørg for at du aggregere informasjon fra prosjektene dine, vis den gjerne i flerdimensjonale grafer som viser eksempelvis eksponering, trender og utvikling. Da ser du forhåpentligvis et større og bedre bilde av hele prosjektporteføljen som i sum skal bidra til å utvikle bedriften du jobber i. Kun en liste over alle pågående prosjekter og programmer med status gir lite nytte.
LES OGSÅ: Porteføljekontoret - en viktig støtte for virksomheten
Så hva skal til for å lykkes med porteføljestyring?
Vi mener at den aller viktigst forutsetningen for å skape grunnlag for endringer og innføre god porteføljestyring er engasjement fra virksomhetens ledelse. Dersom du vil, er grunnlaget der for å få det til. Og ville betyr da å ta det inn i «hjertet» ikke bare i «hodet».
Ta ansvar for summen av tiltak som virksomheten velger å investere i for å innfri strategien og målene som er satt. Håp er en heller dårlig strategi, og porteføljestyringen blir da «oversettelseskontoret» hvor strategien konkretiseres til tiltak, og hvor man rigger et måle- og oppfølgingsregime som gjør at daglig leder kan holde styr på og holde eierne løpende orientert om hvordan implementering av strategien går.
Og som ved de aller fleste endringer i organisasjoner – de skjer ikke av seg selv. Endringer må drives frem. Det er svært viktig, men ofte meget krevende, å skape en kultur der endring er naturlig.
Styringsstrukturen du allerede har etablert for prosjektene og programmene dine bør du fortsette. Ikke lag deg egne systemer for porteføljestyringen som går på tvers av den etablerte styringsstrukturen. Ved å bruke den etablerte strukturen vil du trolig unngå mye unødig motstand.
Noe tips til slutt:
- Sørg for at ledelsen engasjerer seg i porteføljestyringen.
- Porteføljestyring er for viktig til å bli en sideaktivitet i virksomheten. Dersom den behandles slik, øker sannsynligheten for at virksomheten i ytterste konsekvens ikke vil nå sine strategiske mål.
- Passform mellom portefølje og strategi er svært viktig; prosjektene i porteføljen må hver for seg og samlet støtte oppunder virksomhetens strategiske mål.
- Vellykket uttak av gevinster i en portefølje krever utholdenhet, og porteføljestyringen må være så robust at den tåler utskiftninger i ledergruppen. CEO-rollen fremfor personen som fyller rollen må være den som ansvarliggjøres. Tydelige roller og ansvar for gevinstmåling og -uttak kan gi større sjanse for å lykkes.
