Hvordan leder du innenfor verdistyrt prosjektutvikling?

Verdistyrt prosjektutvikling

8 min. lesning

God ledelse i verdistyrt prosjektutvikling skiller seg ikke fundamentalt fra god ledelse i prosjekter generelt, men dersom du skal lykkes med verdioptimalisering må du også lykkes med å nettopp lede på en god måte – en måte som skaper teamfølelse og tillit på tvers av prosjektorganisasjonen.

Optimal utnyttelse av kompetanse står sentralt dersom vi skal finne de beste løsningene innad i prosjektet og spille hverandre gode. Det lykkes vi med kun dersom samhandlingen innad er god. Ledelse i Verdistyrt prosjektutvikling handler derfor mye om hva som skal til for å sikre god samhandling.

I dette blogginnlegget ser vi nærmere på suksessfaktorer for ledelse innenfor rammene for Verdistyrt prosjektutvikling.

Kort om VPU

Verdistyrt prosjektutvikling er en beste praksis for premissgivere, bestillere og prosjekteiere i byggeprosjekter, men kan også være relevant for rådgivere, ledere for brukervirksomheter og for prosjektledere og andre nøkkelressurser hos entreprenører.

VPU er en metode som hjelper din virksomhet med å gjennomføre prosjektet slik at man får mest mulig verdi ut av investeringen.

LES OGSÅ: Dette er Verdistyrt prosjektutvikling


Last ned veileder for Verdistyrt prosjektutvikling 2.0 her


Avklaring av roller og ansvar

Mange av oss har opplevd at oppgaver gitt til oss har sklidd utover stillingsbeskrivelsen, at andre ikke har forstått hvilken funksjon du har i din stilling, eller at ansvarsområder er uklare, og prosjekter flyter uten noen bak roret.

Uklare roller og ansvar er en av de største utfordringene knyttet til ledelse og samhandling. Dersom medarbeiderne ikke helt vet hvilken rolle de har i prosjektet vil de være vanskelige å lede, og det vil stadig oppstå misforståelser og avvik fra forventninger.

Avklaring av roller og ansvar er noe alle må ta del i, men det krever spesielt god kommunikasjon fra ledelsen. Dialogen bør skje løpende gjennom prosjektet. I tillegg må ledelsen regelmessig samle prosjektgruppen for å avstemme forventninger til roller og ansvar.

Balanse mellom styring og støtte

I god ledelse er det viktig å finne balansen mellom direkte styring og støtte. Her handler det også om din selvinnsikt og holdning som leder til hvordan man fordeler ansvar, og hvordan du følger opp.

Ledernes grad av kontrollbehov og medarbeidernes grad av selvstendighet vil være avgjørende faktorer for hvor godt samhandlingen fungerer. Kombinasjonen av en leder med stort kontrollbehov og en medarbeider med stort behov for selvstendighet kan by på klare samarbeidsutfordringer, hvor medarbeideren fort vil føle seg overstyrt. Dette gjelder også i forholdet mellom kunde og leverandør.

Du som leder må reflektere over ditt eget kontrollbehov og at dette behovet ikke alltid er funksjonelt betinget. Videre bør du evne å justere deg i tråd med det reelle behovet og medarbeidernes eller leverandørens forventing.

Som på mange andre områder vil hyppig og åpen kommunikasjon om dette med medarbeider eller leverandør være viktig for å treffe riktig og oppnå en god balanse. Lykkes man her vil det bygges tillit i relasjonen, som igjen kan berolige og endre behovet for kontroll.

Gå foran med et godt eksempel for å etablere en god prosjektkultur

En felles plattform for ønskede holdninger og atferd er selve limet i en prosjektorganisasjon! Plattformen etableres imidlertid ikke alene ved å lage et dokument med flotte formuleringer som alle signerer på. Det krever at ledelsen hver dag opptrer i tråd med ønsket atferd og ønskede holdninger.

Prosjektledelsen er en viktig del av dannelsen av normer overfor sine medarbeidere. Å følge de normer du ønsker andre skal følge, er dermed det pedagogisk riktige å gjøre i denne sammenhengen. Det betyr i praksis at du gjør det du selv sier andre skal gjøre, uten å ta snarveier og bryte egne regler. Det er også viktig at det jobbes systematisk med oppfølging av dette i resten av organisasjonen. Dette innebærer i tillegg å handle raskt dersom noen representerer uønsket atferd eller usunne holdninger.

Tillit og relasjoner

Det å skape tillit er, som du kanskje har sett, et gjennomgående tema i hele ledelsesprosessen. Det er mange forhold som er med på å bygge tillit, og like mange som er med på å rive den ned. Tillitsetablering er ikke en isolert oppgave man kan jobbe med. Det må gjøres gjennom absolutt all interaksjon med de ulike relasjonene i prosjektet. Tillit må også være gjensidig dersom det skal gi god samhandling.

Det er krevende å bygge tillit uten at prosjektdeltakerne kjenner hverandre. Da er man prisgitt utgangspunktet som folk kommer inn i prosjektet med, basert på tidligere erfaringer og grunnleggende holdninger. Dette er ikke alltid et godt utgangspunkt å jobbe ut fra.

En medarbeider som har opplevd store konflikter med leverandører i tidligere prosjekter, kommer for eksempel trolig inn i et nytt prosjektet med en relativt lav tillit til leverandørleddet (uavhengig av årsak), selv om det er helt andre personer og firmaer involvert denne gangen. Det å bygge relasjoner i prosjektet gjennom å jobbe sammen, spise sammen eller være sosiale sammen er derfor svært viktig for å skape tillit og bryte ned barrierer. Kort fortalt er det viktig at dere lærer hverandre å kjenne som mennesker innad i prosjektet, og ikke kun som representanter for forskjellige aktører.

I Verdistyrt prosjektutvikling er det vesentlig at prosjektledelsen og du som prosjektleder legger til rette for relasjonsbygging gjennom tiltak som samlokalisering, teambuilding, felles lunsj, felles møtestruktur og en mest mulig integrert organisasjon.

Kommunikasjon

Prosjektledelse er avansert «informasjonslogistikk» og kommunikasjon er ledernes viktigste verktøy for å sikre at alle sitter med riktig og relevant informasjon til enhver tid. Budskapet som kommuniseres (og når det kommuniseres) er viktig, men måten det kommuniseres på er minst like viktig. Det som kan misforstås, blir som regel misforstått. Kommunikasjon er krevende, og det å kommunisere klart og tydelig må ikke undervurderes.

Om du vil påvirke noen til å gjøre noe du ønsker, må du tilpasse kommunikasjonsformen til den andres behov og forutsetninger for å forstå. Det er en viktig forutsetning at du har innsikt i den andres preferanser – er det enklere å forstå skriftlig eller muntlig kommunikasjon? Bør du ta en oppfølgingstelefon til e-posten som ble sendt? Kanskje omvendt?

God kommunikasjon reduserer muligheten for misforståelser, sikrer mer effektive prosesser og er en viktig forutsetning for å bygge tillit.

Hvordan utøver du god ledelse og kulturbygging i praksis?

Lederens viktigste oppgave er å bygge god kultur, ifølge Edgar Schein - tidligere professor innen organisasjonsledelse og -utvikling ved MIT. Hvordan skaper vi en kultur hvor fokus er verdi for pengene, og hvor folk har tillit til hverandre?

For å skape en slik kultur bør du som prosjektleder:

  • Formidle prosjektmålene ved enhver anledning
  • Fremsnakke positiv adferd, ved å skryte av folk når de gjør noe som underbygger målene
  • Utfordre krav. Krav dukker opp over alt og er fordyrende. Derfor bør de alltid utfordres. Er det reelt? Hvordan kan det best innfris?
  • Sørge for at man løser utfordringer sammen. Kreativitet skjer best i tverrfaglige grupper.
  • Ta folk på alvor om noe tas opp. Ikke skyv ting under teppet.
  • Sørg for at alle partene får eierskap til planer gjennom involvering.
  • Bidra til full åpenhet og transparens om informasjon.
  • Vise respekt for de andre partene ved å forsøke å forstå deres syn.
  • Være rettferdig. Det vil alltid være gråsoner; det er derfor viktig å både gi og ta.
  • Skape engasjement. Ha det gøy på jobb, skryt av folk og prosjektet, sats på humor, bryt opp hverdagen, feire små og store seire.

Passer Verdistyrt prosjektutvikling for meg?

Sertifiseringen retter seg mot premissgivere, bestillere og prosjekteiere, men den er også relevant for kvalitetssikrere, rådgivere, ledere for brukervirksomheter og for prosjektledere og andre nøkkelressurser hos entreprenører. Eksemplene som er brukt i utarbeidelsen av veilederen for verdistyrt prosjektutvikling er fra byggebransjen, men prinsippene passer like bra for alle type prosjekter i offentlig og privat sektor.

Last ned veileder for Verdistyrt prosjektutvikling 2.0 her


Magne jobber som direktør i Metier OEC. Han arbeider mest med prosjekter i tidligfase, blant annet med konseptvalgutredninger, kvalitetssikring og metodeutvikling. I tillegg har han lang erfaring med forbedringsprogrammer, og han holder kurs innen prosjektledelse, prosjektstyring, eierstyring og kostnadsestimering. På fritiden er Magne en aktiv mann og bruker mye tid på skigåing, løping og sykling.


Likte du dette blogginnlegget? Da tror vi at disse også passer for deg

Slik sikrer Skanska verdioptimalisering i sine prosjekter

Skanska har startet prosessen med å sertifisere alle sine prosjekteiere og -ledere i Verdistyrt prosjektutvikling. Nærmere hundre ansatte skal gjennom kurset, og i den anledning har vi tatt en prat med kursdeltaker Mons Egil Lien, for å se hva han tenker om løpet og Verdistyrt prosjektutvikling som metode.

Hvordan lager du en verdistyrt bærekraftstrategi?

Verdibegrepet knytter seg normalt opp mot økonomisk fortjeneste eller samfunnsøkonomiske gevinster ved et prosjekt, men «verdi» kan også inkludere andre forhold. Et område som inngår i verdibegrepet for stadig flere byggeprosjekter er bærekraft – som i sin tur har mange dimensjoner, og som defineres av mye mer enn miljø. Hvordan setter vi opp verdistyrte bærekraftmål, hvem har ansvaret, når bør det gjøres, og hvilket fokus bør man ha i en slik prosess? I dette blogginnlegget ser vi nærmere på hvordan du kan utvikle en helhetlig, verdistyrt bærekraftstrategi.  

Fem grunner til å ta en sertifisering i Verdistyrt prosjektutvikling

Prosjekter er til først og fremst for å løse et behov og skape verdi. Et nytt bygg skal for eksempel gi bedre samhandling og mer rasjonell kontordrift som igjen resulterer i bedre ytelser. En ny vei skal øke trafikksikkerheten og gi kortere reisetid. Det er de som eier og har behovet som er bestiller av prosjektet og som står ansvarlig for investeringen.