Tanken var enkel: Når vi finner ut hva som fungerer i liten skala, kan vi ta erfaringene videre inn i linjeorganisasjonen og bruke dem som grunnlag for større endringer.
Nå ønsker jeg å bygge videre på den tankegangen og løfte blikket fra enkeltprosjekter til organisasjonen som helhet.
Etablering av produktorganisering handler om langt mer enn hvordan team utvikler produkter og tjenester. Den handler også om hvordan virksomheten organiserer seg, hvordan beslutninger tas, hvordan ansvar delegeres, hvordan risiko håndteres, og hvordan ledelsen følger opp verdi og effekt over tid.
Erfaringer fra virksomheter som allerede har startet denne reisen viser at disse aspektene ofte er de mest krevende.I en undersøkelse gjennomført av Metier svarte hele 71 prosent at uklarhet rundt ansvar og myndighet er en av de største utfordringene ved produktorganisering.
Samtidig ser vi at mange av de øvrige utfordringene kan spores tilbake til de samme spørsmålene om roller, mandat, styring og samhandling mellom ulike nivåer i organisasjonen.
Produktorganisering krever mer enn å etablere tverrfaglige team: Organisasjonen må også finne nye måter å finansiere arbeid på, delegere beslutningsmyndighet, håndtere avhengigheter og balansere autonomi med behovet for virksomhetsstyring.
Les også: Hvorfor er produktorganisering så krevende? | Metier
Dette sier Digitaliseringsdirektoratet
Det er derfor interessant at Digdirs anbefaling for produktorganisering ikke starter med en omfattende omorganisering.
Tvert imot anbefaler Digdir at virksomheter starter med ett eller noen få testområder hvor de kan eksperimentere med både arbeidsformer, organisering og styring før de skalerer videre.
Gjennom steg 2 «Prioriter ett eller få testområder» og steg 3 «Sett smidig praksis i system i testområdet» i Digdirs produktsirkel beskriver de hvordan virksomheter kan teste ut nye roller, beslutningsprosesser, styringsformer og samarbeidsmodeller i liten skala før de gjør større organisatoriske grep.
Her mener jeg PRINCE2 Agile har noe viktig å bidra med.
Mens Digdirs Produktsirkel beskriver hva virksomheten bør utforske gjennom disse pilotene, tilbyr PRINCE2 Agile en rekke etablerte prinsipper og mekanismer for delegering, målstyring, risikohåndtering, læring og ledelse.
Dermed kan rammeverket bidra til å strukturere eksperimenteringen og gjøre det enklere å lære hva som faktisk skal til for å lykkes med produktorganisering i egen virksomhet.
I denne artikkelen argumenterer jeg derfor for at PRINCE2 Agile ikke først og fremst bør brukes til å gjøre produkter om til prosjekter.
Jeg vil heller vise hvordan rammeverket kan brukes til å eksperimentere med og videreutvikle de organisatoriske og styringsmessige endringene som produktorganisering krever.
Ikke start med en stor omorganisering
Digdir anbefaler å ikke starte med å reorganisere hele virksomheten, men heller å prioritere ett eller noen få testområder. Her skal man etablere et pilotteam, definere mål, avklare roller og myndighet, beskrive risiko og teste nye måter å organisere arbeidet på.
Dette er en viktig avgrensning som viser hvilke steg som må tas i hvilken rekkefølge for å lykkes.
Produktorganisering handler om langt mer enn å endre et organisasjonskart. Det må læres gjennom praktisk erfaring og utprøving.
Organisasjonen må gjennom disse prosessene finne svar på spørsmål som:
- Hvilke beslutninger skal tas i teamet?
- Hvilke beslutninger skal løftes til ledelsen?
- Hvor mye autonomi er hensiktsmessig?
- Hvordan prioriterer vi mellom ulike behov?
- Hvordan følger vi opp verdi og effekt?
Dette er i stor grad styringsspørsmål.
Produktpiloten er også en pilot på nye styringsformer
Digdirs steg 2 og 3 i produktsirkelen kan se ut som en oppskrift på å teste smidige arbeidsformer. Det er riktig, men bare delvis.
Når Digdir beskriver behovet for å avklare roller og myndighet, etablere mandat og definere toleranser for beslutnigner, handler det minst like mye om å prøve ut nye styringsformer som nye arbeidsformer.
Det samme gjelder når de ber virksomheten etablere mål og indikatorer, håndtere risiko og følge opp effekter.
Produktteamet er ikke bare et utviklingsteam, det er også et eksperiment i hvordan ledelse og styring kan fungere i en produktorganisert virksomhet.
Dette er etter min mening en viktig innsikt. Mange virksomheter forsøker å innføre smidige arbeidsformer uten samtidig å eksperimentere med hvordan styring og ledelse må utvikles parallelt. Resultatet blir ofte frustrasjon både hos team og ledere.
Her kan PRINCE2 Agile bidra
PRINCE2 Agile er blitt betydelig tydeligere på organisatorisk smidighet, lederskap, verdiskaping og samspillet mellom styring og autonome team.
Mange av temaene Digdir ber virksomheter utforske i en pilot, er områder hvor PRINCE2 Agile tilbyr etablerte prinsipper og praksiser.
1. Mandat og delegering
Digdir anbefaler at teamet skal kunne ta beslutninger fortløpende innenfor tydelige rammer. Ledelsen setter retning, mål og hvor stort handlingsrommet er, teamet får myndighet til å handle innenfor det, og avvikene løftes først når grensene i dette handlingsrommet overskrides.
I PRINCE2-familien kaller vi disse rammene toleranser, og ledelse gjennom toleranser (Avviksledelse) er blant de mest sentrale prinsippene, og gir en konkret mekanisme for å balansere autonomi og kontroll.
2. Roller og ansvar
Som nevnt er det uklarhet om ansvar og myndighet som er den klart største utfordringen blant virksomheter som arbeider med produktorganisering. [prosjektbloggen.no]. Digdir løfter også frem avklaring av roller og myndighet som et sentralt aksjonspunkt i testområdet.
PRINCE2 Agile bidrar ikke med ferdige organisasjonskart, men tilbyr et språk for ansvar, beslutningsnivåer, eskalering og samspill mellom ledelse og team. Dette kan gjøre det enklere å teste ulike modeller og samtidig unngå at ansvar havner mellom flere stoler. 
3. Mål, verdi og effekt
Digdir ber pilotene etablere få og tydelige mål, samt følge opp effekt fremfor aktivitet. Det kan virke innlysende, men er ofte krevende å gjennomføre. Aktiviteter er enkle å måle, og klassiske rutiner for rapportering er bygget for å formidle hva som ble gjort, levert, når og til hvilken pris.
En vei mot å følge opp effekt er gjennom å bytte ut spørsmålet «leverte vi alt vi planla?», med «har vi skapt den effekten vi ønsket?». I PRINCE2 Agile er effektfokus en del av fremdrifts- og beslutningsprosessene. Det har betydning for om arbeidet skal fortsette i det hele tatt. Om initiativet skaper ønsket nytte vurderes underveis, og om svaret er nei, er det et tydelig tegn på at kursen må endres.
Derfor så holder det ikke å definere gode mål i oppstarten. Virksomheten må også bli enige om hva som skal måles, hvor ofte, og hvem som kan bruke svarene på de spørsmålene til å ta beslutninger. Der ser vi ofte at det stopper opp.
4. Risiko og risikotoleranse
Digdir anbefaler at pilotene aktivt vurderer strategisk risiko, brukerverdi, gjennomførbarhet, økonomi og juridiske forhold.
Dette er områder hvor mange virksomheter allerede har etablerte styringsprosesser, men som egne kontrollaktiviteter ved siden av det pågående arbeidet, ofte knyttet til beslutningspunkter og faste gjennomganger.
PRINCE2 Agile kan bidra til å integrere disse vurderingene inn i den løpende produktutviklingen i stedet. Samtidig gjelder de samme prinsippene som for beslutninger for øvrig. Ledelsen må avgjøre hvor mye risiko teamet kan håndtere på egen hånd, og teamet løfter saken når den terskelen er på vei til å overstiges. Dermed kan piloten bli et sted hvor virksomheten også tester hvor mye risiko som kan delegeres på.
5. Læring og kontinuerlig forbedring
Steg 3 i Produktsirkelen beskriver korte arbeidssykluser, produktkø, hypoteser, eksperimentering, retrospektiver, brukerinnsikt og kontinuerlig læring. Dette er godt kjent i produktmiljøer, og teamene som jobber slikt lærer raskt.
Men hva gjør de med det de lærer? Om ingen har ansvaret for å dele erfaringene videre blir de liggende i teamet. I PRINCE2 Agile er dette bygget inn i styringen. Erfaringene tas opp ved faste intervaller og brukes til å justere rammene rundt: hva som prioriteres, hvor mye teamene kan avgjøre selv, og hvordan arbeidet finansieres og følges opp.
Et viktig poeng her er at det ikke bare blir teamet som lærer av egen erfaring, men at ledelsen lærer hva som skal til for at denne måten å jobbe på skal fungere.
Fra pilot til produktorganisering
Digdirs anbefaling kan leses som en oppfordring til å eksperimentere i liten skala før man skalerer gradvis (Steg 4). Det er også der de vanskeligste spørsmålene dukker opp, de som handler om hvem som bestemmer hva, hvordan arbeidet styres og prioriteres, og hvordan man vet om det gir den ønskede effekten. Uklar ansvarsfordeling er som nevnt utfordringen flest peker på som den største hindringen.
Her har PRINCE2 Agile noe å bidra med, men ikke som en metode for at produktutvikling skal være prosjekter. Men som et rammeverk som hjelper virksomheten i produkttransformasjonen ved å strukturere eksperimenteringen med styring, ledelse og organisering.
Digdir inviterer virksomheter til å utforske dette gjennom sine testområder. Og det er ofte i denne balansen mellom selvledelse og styring at produktorganisering lykkes eller mislykkes. Vil du vite mer om hvordan du får til den balansen, så holder jeg kurs i PRINCE2 Agile.
