To årsaker til dårlige prosjektplaner

Prosjektoppstart og planlegging

5 min. lesning

Skrevet av
Odd Andersen 04-04-2018

Etter at vi hadde kjøpt nytt hus ble det klart at vi måtte skifte utvendig tak. Jeg sendte ut anbud, sjekket referanser og valgte det (tilsynelatende) beste tilbudet. Arbeidet startet i henhold til planen en regnfull oktober. To måneder senere, etter mange regnbyger, snøfall og bekymringer, måtte vi konstatere at taket fortsatt ikke var på plass og at arbeidet lå langt etter planen. Hva skjedde?

Dette blogginnlegget beskriver to årsaker til dårlige prosjektplaner.

Årsak 1: Aktiviteter nær (men ikke på) kritisk sti

De fleste prosjekter gjennomfører flere oppgaver parallelt, samtidig som at noen oppgaver ikke kan starte før foregående oppgave(r) er fullført. Dette er illustrert i figuren under. I vårt tilfelle kunne man ikke legge på ny takstein (oppgave 5) før alle foregående oppgaver (1-4) er fullført.

Vår plan har en slakk på oppgavene 1-3, men ingen slakk på oppgave 4. I november pågår fire oppgaver samtidig. Oppgavene 1-3 er planlagt ferdige like før oppgave 4 skal være ferdig.

Spørsmålet er om denne planen er realistisk.

La meg kort introdusere «P50» før vi går videre. P50 er den varighet (her målt i uker) hvor det er like sannsynlig at man bruker lengre tid som at man bruker kortere tid. I statistikken blir P50 også betegnet som «median».

Hvis varighet på hver oppgave er den estimerte P50*- verdien, hva er da sannsynligheten for at alle oppgavene 1-4. vil bli fullført innen planlagt tid?

Figur 1 Prosjektplan

Sannsynligheten er (deprimerende) lav: Sannsynligheten for at oppgave 4 gjennomføres med planlagt varighet er 50 %. Oppgavene 1-3 har noe slakk, så vi antar at sannsynligheten for at hver enkelt av disse blir ferdig på tid er litt høyere, 55 %. Sannsynligheten for at alle fire oppgaver blir ferdig i henhold til plan er da 0,5 x 0,55 x 0,55 x 0,55 = 8 %.

Dette betyr at med kun én oppgave på kritisk sti er sannsynligheten for at denne oppgaven blir ferdig på plan kun 8 %. Dette er langt under de 50 % man ville anta hvis man ikke tar hensyn til oppgaver nær kritisk sti.

I vårt tilfelle var det det andre «lille oppdraget» snekkeren «bare skulle gjøre raskt ferdig» som ødela planen. Mer om dette i neste avsnitt.

Årsak 2: Aktiviteter med lange haler

Det er mindre sannsynlighet for å bli ferdig iht. planen hvis varigheten for hver enkelt aktivitet er satt til «mest sannsynlige» verdi eller til «P50» verdi i stedet for forventningsverdien. Det er to årsaker til dette:

1. Usikkerhetsfordelingen for varighet av prosjektoppgaver er høyreskjev

En høyreskjev sannsynlighetsfordeling for varighet vil si at fordelingen ikke er symmetrisk, men har en «hale» som strekker seg lengre til høyre enn til venstre. Dette gjenspeiler at det er en grense for hvor raskt en oppgave kan gjøres (best-case), men ingen grense for hvor lang tid en oppgave kan ta (worst-case). Vi kjenner alle oppgaver som har krevet 2-3 ganger så mye tid som planlagt (eller mer). Figur 2 illustrerer dette: Den mest sannsynlige tiden for en oppgave er 6 uker, men den kan også være så lav som 4 uker eller så høy som 8-10 uker - eller mer. Vår snekker sa at «den andre jobben» mest sannsynlig ville kreve 6 uker, mens den i realiteten krevde mer enn det dobbelte.

Figur 2. Typisk sannsynlighetsfordeling for varighet av en aktivitet

I vårt prosjekt ble den faktiske planen som vist under.

2. Sum varighet av uavhengige aktiviteter er lik summen av forventningsverdiene

Sannsynlighetsfordelinger har tre viktige verdier som kan angi «gjennomsnittlig varighet»:

«Mest sannsynlig» verdi (også betegnet som typetall eller modalverdi).
«P50» (median), dvs. den varighet hvor det er 50 % sannsynlighet for at estimatet ikke overskrides (eller underskrides).
«Forventningsverdien» (aritmetisk gjennomsnitt).

Ser man hele prosjektet (mange aktiviteter) over ett, vil estimater som bygger på «mest sannsynlige varighet» eller P50-estimater undervurdere samlet varighet (eller kostnad). Årsaken er at ved høyreskjeve fordelinger (som i Figur 2) er det summen av forventningsverdier for hver enkelt aktivitet, ikke summen av P50-estimater, som gir et forventningsrett estimat.

Forskjellen mellom ulike typer estimater er viktig og manglende forståelse av disse kan være ødeleggende for realisme i planer og budsjetter.

Heldigvis hadde vi en fastpris på dette arbeidet…

Hva kan vi gjøre for å håndtere dette?

Dette innlegget har pekt på to effekter som gir systematiske feil i prosjektplaner:

Aktiviteter nær (men ikke på) kritisk sti
Høyreskjeve sannsynlighetsfordelinger for varighet (kostnader)

Konsekvensen er at i store prosjekter er en summering av varigheter (deterministisk planlegging) ikke er tilstrekkelig. Vår anbefaling er å bruke Monte Carlo simulering med modellering av usikkerhet for å lage realistiske prosjektplaner. Dette er tema for et annet blogginnlegg.

LES OGSÅ: Om (mangel på) rasjonalitet i prosjektstyringen

Skrevet av Odd Andersen

Odd er Director i Metier og arbeider med prosjektledelse, konseptvalg, kvalitetssikring, teknisk/økonomiske analyser og utredninger og prosessforbedringer. Frem til 2016 arbeidet han i DNV GL hvor han hadde flere lederroller. Odd er Master of Business Administration (MBA) fra IMD i Lausanne og siviløkonom fra NHH.

Likte du dette blogginnlegget? Da tror vi at disse også passer for deg

03-12-2025 Prosjekter som har formet Norge

Hva har formet norsk prosjektledelse de siste 25 årene, og hvilken retning tar faget nå? Det er nå 25 år siden forskningsprogrammet Prosjektstyring år 2000, ledet av Halvard S. Kilde, administrerende direktør i Metier, satte en ny standard for prosjektfaget i Norge. I den anledning har Fagprogrammet i prosjektledelse ved NTNU sett nærmere på hvordan Norge har videreført arven etter programmet. Resultatet er jubileumstidsskriftet Prosjekter som har formet Norge, med 31 kapitler som beskriver prosjektledelse som fagområde, fyrtårnprosjekter, forskningsprosjekter og hvordan prosjektfaget kan utvikle seg de neste ti årene. Du kan lese hele tidsskriftet på NTNUs sider. Metier har bidratt med disse tre artiklene: PNB - beredskapssenter levert på tid og budsjett Hvordan lykkes man med et statlig byggeprosjekt der tidsplanen er stram, kravene absolutte og kompleksiteten høy? Politiets nasjonale beredskapssenter (PNB) på Taraldrud er et eksempel på dette, og er et prosjekt som traff på tid, kost og kvalitet. Det ble også brukt som et referanseprosjekt i veilederen for Verdistyrt prosjektutvikling (VPU). Magne Lilleland-Olsen, Business Director i Metier, har ledet arbeidet med VPU og er ekspert på tidligfase. I artikkelen går han tett på de viktigste grepene som gjorde PNB til en suksess: tydelig eierstyring, en operativ design-to-cost-tilnærming, en kompakt og beslutningsdyktig organisasjon, og ikke minst tidlig entreprenørinvolvering som sikret tempo, kvalitet og forutsigbarhet. Resultatet ble et anlegg som ikke bare oppfylte alle krav, men som også demonstrerte hvordan metodikk og praksis kan gi effekter i store, offentlige prosjekter. Les hele artikkelen her Kap. 16: s. 111-114 BA2015 – et treårig FoU-program Sammen med Bjørn Andersen, professor ved NTNU, har Halvard S. Kilde skrevet om et av de største løftene i bygg-, anlegg- og eiendomsnæringen de siste tiårene. I 2012 gikk sentrale aktører fra næringsliv, akademia og offentlige byggherrer sammen for å gjøre noe med en næring preget av lav produktivitetsvekst og fragmentert praksis. På initiativ fra Metier ble dette til BA2015 – et treårig forbedringsprogram som koblet forskning og praksis. PS 2000 la fundamentet for moderne prosjektstyring og samspill, men BA2015 tok neste steg: veiledere for beste praksis, demonstrasjonsprosjekter, datadrevet benchmarking og etableringen av Byggenæringens Prosjektskole. Summen var et mer kunnskapsbasert og profesjonalisert grunnlag for hvordan vi planlegger, styrer og gjennomfører prosjekter i Norge. Les hele artikkelen her Kap. 19: s. 129-136

Vegard Sannesmoen

17-09-2025 Gjør en interessentanalyse på 60 minutter

Når prosjekter går galt og tallene blinker rødt, er det enkelt å peke på rapporter og fremdriftsplaner. Men ofte sporer prosjektet av fordi vi enten undervurderer, eller i beste fall feilvurderer, mennesker. Derfor trenger du en interessentanalyse, og vi gir deg oppskriften på en workshop du kan gjennomføre på en time. For organisasjonsteoretikere som Henry Mintzberg har påpekt at ledere bruker opp mot 80 prosent av arbeidstiden sin på kommunikasjon. Og det er jo ikke så rart, for prosjekter handler i aller høyeste grad om mennesker. En stor del av å lede prosjekter innebærer å forholde seg til et bredt spekter av personer, grupper og team som kan påvirke eller bli påvirket av det vi gjør. Disse omtaler vi som interessenter. Interessenter kan velte et prosjekt. De kan også være nøkkelspillere i å redde det. Vi går gjennom hvorfor du trenger analysen, og hvordan du kan fasilitere en workshop for å få alle til å dra i samme retning. I store og komplekse prosjekter er ikke jobben løst på en time. Men en workshop kan likevel være et første steg mot å samle prosjektgruppen rundt en felles forståelse og retning. I mer krevende prosjekter blir denne typen samlinger en inngangsport til mer omfattende prosesser med dypere analyser.

Brage Karde Valdermo

23-07-2025 Hva er forskjellen på suksessfaktorer og suksesskriterier i prosjekter?

Det er viktig å ha fokus på hva som skal til for å lykkes når du jobber med prosjektledelse. To begreper som ofte diskuteres er suksessfaktorer og suksesskriterier. Selv om disse begrepene kan virke like, representerer de to forskjellige aspekter av prosjektets suksess. I dette blogginnlegget skal vi utforske forskjellen mellom suksessfaktorer og suksesskriterier, og hvordan de begge spiller en avgjørende rolle i å sikre vellykkede prosjekter.

Kristine Lindeman