Begrepet kognitiv bias er definert som forutinntatthet, slagside, skrå helling og brukes om skjevhet eller systematisk feil i oppfatning, vurdering eller beslutning. Det finnes et stort antall varianter av denne type skjevheter. Se for eksempel boka Tenke, fort og sakte av Daniel Kahneman. Dette innlegget beskriver kort tre typer kognitiv bias som kan resultere i dårlige prosjektplaner:
- Overoptimisme
- Overdreven tillit til egne vurderinger
- Gruppetenkning
Overoptimisme
Sydney Opera House er et av de mest kjente bygg som noen gang er reist. Bygget er anerkjent over hele verden som et symbol på Australia. Den danske arkitekten Jørn Utzon vant arkitektkonkurransen i 1957 og byggingen startet i 1959. Prosjektet var opprinnelig planlagt å ta fire år, med et budsjett på 7 millioner australske dollar. Før bygget var ferdig hadde det gått 14 år og sluttregningen var på 102 millioner australske dollar.
En del av forklaringen var overoptimisme. Overoptimisme er tendensen til å overvurdere sannsynligheten for positive hendelser og undervurdere sannsynligheten for negative hendelser. Dette er illustrert i figuren under, hvor «budsjett» er lavere enn «faktisk». (Figuren blir utviklet lengre ned i innlegget).
Vi betrakter oss selv som rasjonelle beslutningstakere. Vi vurderer sannsynligheter, ser til begge sider før vi krysser veien, og tar med en paraply hvis det er fare for regn. Men både nevrovitenskap og samfunnsvitenskap tyder på at vi av natur er mer optimistiske enn realistiske. Vi tror vi er bedre enn gjennomsnittet på mye av hva vi gjør. I gjennomsnitt forventer vi at ting skal bli bedre enn de kommer til å bli. Vi undervurderer sannsynligheten for å bli skilt, miste jobben eller bli diagnostisert med en alvorlig sykdom. Overoptimisme bidrar til at vi lykkes, men også til at vi gjør dårlige beslutninger.
Eksempler på overoptimisme i prosjektsammenheng
- Vi undervurderer hvor lang tid en aktivitet eller et prosjekt vil ta, og hvor mye det vil koste.
- Vi ber om bare én måneds utsettelse, mens det i virkeligheten er behov for fem måneder.
- Vi antar at vi kan gjennomføre en oppgave raskere enn andre.
- Vi regner med at vi vil hente inn forsinkelsen.
Overdreven tillit til egne vurderinger
Overoptimisme innebærer at man forventer at utfallet vil bli bedre enn det faktisk er grunnlag for å anta. Overdreven tillit til egne vurderinger innebærer at man undervurderer usikkerheten og antar et for smalt utfallsrom. Hvis vi bruker eksemplet fra Sydney Opera House kan vi illustrere overdreven tillitt til egne vurderinger som at man forventer et for smalt utfallsrom. Figuren under viser at budsjettet er basert på et overoptimistisk estimat (den blå linjen ligger til venstre for den oransje stiplede linjen), men også at tilliten til egne vurderinger er større. Dette er illustrert i figuren ved at usikkerhetsintervallet i budsjettet (utfallsrommet representert ved kurven) er langt lavere enn faktisk kostnad.
Denne typen kognitiv bias innebærer altså at man er for sikker på egne evner, prestasjoner, innsikt, grad av kontroll eller sjanse for suksess. Dette inkluderer at man vurderer usikkerheten i hva en oppgave vil kreve som langt mindre enn hva den faktisk er. Eksempler fra prosjekter er:
- når prosjektdeltakere gjør estimater for usikkerhet i sine oppgaver
- når prosjektet neglisjerer styring av risiko fordi «vi har kontroll»
Gruppetenking
… we all looked at each other and asked, 'How could we have been so stupid?' When we saw the wide range of the failures we asked ourselves why it had not been apparent to somebody from the start. I guess you get walled off from reality when you want something to succeed too much.
John F. Kennedy etter mislykket invasjon på Cuba
Smarte mennesker kan gjøre dårlige beslutninger. Gruppetenking betegner prosesser som gjør at grupper treffer dårlige eller irrasjonelle beslutninger fordi man ønsker å opprettholde harmoni innad i gruppen. Gruppetenkning er mangel på mot til å stille de kritiske spørsmålene. Gruppen er mer opptatt av å opprettholde enighet enn å evaluere en situasjon mest mulig objektivt.
I et prosjekt kan dette gi seg utslag i at prosjektledelse eller styringsgruppe:
- vurderer for få alternativer eller muligheter
- starter prosjekter som har liten eller ingen mulighet til å lykkes
- formulerer problemstillinger eller løsningsrom for snevert
- neglisjerer risiko
Gruppetenkning kan påvirke prosjektene gjennom hele livssyklusen, fra konseptvalg, gjennomføring og i løpende problemløsning.
Hva kan vi gjøre for å håndtere dette?
Hvordan håndtere overoptimisme, overdreven tillitt til egne vurderinger eller gruppetenkning?
Et enkelt tiltak er å gi en person i prosjektledelsen oppgaven som djevelens advokat, med mandat til å utfordre forutsetninger, antakelser, budsjetter og planer.
Et annet tiltak er å utfordre seg selv og spørre «hva hvis noen av mine forutsetninger eller antakelser faktisk ikke er korrekte?»
