Rett prosjekteier og prosjektleder er avgjørende

Kontrakter og innkjøp Prosjekteierstyring

9 min. lesning

Byggeprosjekter handler like mye om folk som om skruer, bolter og betong. Det byggetekniske kommer ingen vei uten god planlegging, kompetente folk og styring og ledelse. Prosjekteier og prosjektleder er svært sentrale roller, og utnevnes feil personer i noen av rollene kan det få store konsekvenser for prosjektets evne til å nå sine mål og levere de planlagte gevinstene. Velger man disse med omhu, slik at rollene fylles av kompetente folk som bryr seg om prosjektet, kan oppsiden derimot være stor. Her kan du lese om et prosjekt som lykkes med nettopp det.

Dette er del fire i en serie hvor vi deler våre ærlige erfaringer med deg. Les mer om et Stranger-prosjekt som behøvde en snuoperasjon, et prosjekt som mistet brukerbehovene på veien og historien om da noen valgte feil prosjekt og i tillegg ikke evnet å gjennomføre det riktig - en dobbel foul. Denne gangen ser vi på et prosjekt som har benyttet beste praksis for byggeprosjekter, Tønsbergprosjektet – prosjektet som står for siste byggetrinn ved Sykehuset i Vestfold HF.

Som ett av to referanseprosjekter har de testet nye gjennomføringsmodeller som inngår i metoden i Verdistyrt prosjektutvikling. I tillegg har de, som første prosjekt i Norge, benyttet samspillsmodellen Integrated Project Delivery. Rollene som prosjekteier og -leder har også blitt fylt på en svært god måte.

Hva mener vi med prosjektledelse og prosjekteierskap?

Mens prosjektledelse er det å skape struktur og gode rammebetingelser, er prosjektlederskap det å lede mennesker gjennom å motivere medarbeiderne, bygge team og gi retning for prosjektet. En leder av et prosjekt må ivareta begge. 

Prosjekteier er virksomhetens representant i prosjektet. Forholdet til prosjektlederen ligner i stor grad på forholdet mellom styre og daglig leder i et AS. Der man har en styringsgruppe, er prosjekteier leder av denne. Prosjekteier oppnevner (eller fjerner) prosjektleder, og har det overordnede ansvaret for at prosjektet når sine mål og evner å få ut de planlagte gevinstene. 

Det starter og slutter med toppen

Ved oppstart av et prosjekt vil virksomhetsledelsen utpeke en prosjekteier. En god prosjekteier har ideelt sett eierskap til prosjektet og en egeninteresse i at prosjektet lykkes, med bakgrunn i posisjon, strategi, mål og budsjett. Denne personen bør også ha tilstrekkelig myndighet og tid til å følge opp prosjektet på en god måte.

Prosjekteier vil deretter utpeke en prosjektleder til å lede det operative i prosjektet. Det kan være ulike egenskaper og ulik kompetanse som behøves i prosjektets ulike faser, og det kan være slik at prosjektleder byttes ut for eksempel etter tidligfase. I så fall utpeker prosjekteier en ny prosjektleder før man går inn i gjennomføring, men må da også sørge for at det finnes andre personer og mekanismer som sikrer kontinuitet i prosjektet.

Prosjektleder utpeker sitt prosjektteam. Prosjektteamet skal ha den tilstrekkelige kompetansen og erfaringen som skal til for å lykkes med å levere prosjektet i henhold til prosjektmålene. Å gi prosjektleder rom til å bygge sitt eget team er tiltrekkende for dyktige personer, og det er prosjekteiers oppgave å sikre at disse rammene legges.

Kort oppsummert blir det en direkte linje fra prosjektet til virksomheten, hvor hvert nivå utpeker nivået rett under; prosjekteier utnevnes av virksomheten og utnevner prosjektleder, prosjektleder utnevner sitt prosjektteam. Det er likevel ikke alltid slik at hvert nivå i praksis får anledning til å utpeke og bygge opp nivået under, men at dette er valgt for en.

Alle rollene må velges på riktig grunnlag, og om noe ikke fungerer må de i nivået over inn og rette opp slik at man bytter ut ressurser eller gir de andre rammebetingelser for å fungere i rollen. Nettopp det kjenner vi dessverre til prosjekter som ikke har gjort.


Last ned veileder for Verdistyrt prosjektutvikling 2.0 her


Hvor mye har egentlig en prosjekteier å si?

Da vi intervjuet våre mest erfarne prosjektressurser, gikk to ting igjen; «det må være en god prosjekteier» og «vær sikker på at du har fått på riktig prosjektleder». Lykkes man ikke med å velge de riktige ressursene, kan konsekvensene for prosjektet være store. Gjennom våre snart 40 år i bransjen har vi sett hele skalaen fra veldig bra, til svært dårlig. Tønsbergprosjektet befinner seg i den svært positive delen av skalaen.

Administrerende på Sykehuset i Vestfold, Stein Kinserdal, er også prosjekteier for Tønsbergprosjektet. Han har hatt en tydelig stil, hvor både styring og ledelse er ivaretatt.

Prosjektet har fått tydelige mål og rammer, og en god beskrivelse av hvordan suksess ser ut i prosjektet. I tidlig fase er det gjerne behov for at prosjekteier er tett på, og det gjaldt også i Tønsbergprosjektet. Da er det mange avklaringer som skal gjøres, prosjektteamene har ikke satt seg enda og det er viktig å kommunisere premissene for prosjektet tydelig. Etter tidlig fase har Kinserdal lagt stor vekt på at så lenge prosjektet utvikler seg slik det skal og rapporteringen ikke viser tegn til uro, så har prosjektdeltakerne hans tillit – uten at det betyr at man ikke har en løpende dialog, prosjektleder og -eier imellom.

Prosjekteier, og kanskje spesielt når denne også er administrerende i virksomheten som har bestilt prosjektet, er sentral som bindeledd mellom virksomhet og prosjekt. Både for å forankre organisasjonsendringen en slik utbygging faktisk medfører, men også for den viktige brukerinvolveringen. Det har vært en strukturert prosess for å samle inn, dokumentere og inkorporere brukerbehov i planverket til prosjektet. Samtidig har prosjekteier vært tydelig på hva brukerne skal gi innspill på og når tiden er omme for å gå videre med det som er meldt inn.

Alle aktørene i prosjektet trekker frem Kinserdal og hans styringsfilosofi som en viktig brikke i at prosjektet har gått så bra. Faktisk er det så lite konflikter i prosjektet at juristposten i budsjettet er ubrukt.

LES OGSÅ: intervju med prosjektdirektør Tom Einertsen her og med prosjekteier Stein Kinserdal her.

Samspill krever ressurser som egner seg

Når en samspillsmodell fungerer så godt som i Tønsberg, er det svært mye kraft i det. Tønsbergprosjektet valgte en rendyrket samspillsform; Integrated Project Delivery, hvor hver aktørs profitt avhenger av prosjektets resultat. Dette lykkes de svært godt med. Ikke bare leveres prosjektet i henhold til tidsplanen og til avtalt kostnad og kvalitet, men prosjektdeltakerne melder om et svært godt klima. Et klima preget av problemløsning, godt samarbeid og hvor alle setter prosjektets beste i fokus.

Når man skal velge hvorvidt en samspillskontrakt er veien å gå, bør man gjennom en gjennomført kontraktprosess. Ender prosessen med at samspill er hensiktsmessig strategi, bør neste punkt være å sikre at man har med ressurser som vil fungere i samspillet - erfaringsmessig og personlighetsmessig. Det er byggherreorganisasjonen som helhet som skal fungere, så sammensetninger av enkeltpersoner bør sees under ett, og profesjonelle med erfaring blir viktigere i takt med at prosjektkompleksiteten øker.

Hvem er de riktige folkene?

Skal man lykkes med samspill, må man være godt rigget for det. Både prosjekteier og -leder er sentrale i få det til, og ikke minst i å avle den nødvendige tilliten mellom aktørene.

Menneskene i teamet må gjerne være forskjellige, men de må kunne enes i grunnplattformen i prosjektet man skal gjennomføre sammen, og være innstilt på å legge det å mele egen kake på hyllen til fordel for det beste for prosjektet. Hvis ikke kan det bli vanskelig å få alle til å stole på hverandre. Når du skal velge prosjektdeltakere bør du se etter mennesker med holdninger og adferd du mener er passende for prosjektet. Som prosjektleder må man opptre i henhold til de avtalte reglene for adferd i prosjektet. Om noe eller noen ikke fungerer – ta tak i det løpende. Tenk da over hvordan du møter andres argumenter og hvordan du selv kommuniserer.

I et samspill er interaksjonen mellom virksomheten og byggherreorganisasjonen på en side og entreprenørene på den andre svært viktig. I Tønsbergprosjektet har det vært god relasjon mellom alle partene i samspillskontrakten, og med prosjektdirektøren og hans stab. Prosjektdirektøren og de respektive prosjektlederne fra leverandørene har problemløsning og samarbeid i fokus, og prosjekteier har også vært deltakende i dialogen dem imellom dersom Integrated Project Delivery (IPD)-styret ikke har evnet å løse opp i problemstillinger underveis.

Samspillet noe man ikke kan beslutte eller kontraktsfeste, det må også skje i praksis. Med riktig holdninger kan man oppnå mye. Det lønner seg også å gå langt mer konkret til verks. Tønsbergprosjektet startet med en konferanse hvor alle partene i samspillskontrakten ble representert, også av sine toppledere. Der diskuterte man ulike problemstillinger og avtalte at man sammen skulle løse alle utfordringer innad i prosjektet – det vil si at man ikke skal eskalere konflikter slik at de må løses i rettsapparatet. Dette, sammen med at man undertegnet på en svært grundig forprosjektrapport som alle var ens om, har vært viktige byggesteiner i at juristposten er ubrukt i Tønsbergprosjektet.

Noen tips til slutt

  • Velg rett person i rollen som prosjekteier, som peker ut rett person som prosjektleder og som igjen peker ut rett team for prosjektplanlegging og -gjennomføring. Blir det feil, tør å bytte ut ressursene.
  • Bytter du ut ressurser; ikke kast barnet ut med badevannet. Viktige premisser, dokumenterte prosesser og ivaretakelse av riktig kompetanse i teamet totalt sett er viktige momenter å ha et øye på.
  • Skjer det mange endringer på en gang bør man følge ekstra godt med. Det er lett at noe viktig glipper i kampens hete.
  • Ha en tydelig styringsfilosofi i linjeorganisasjonen.
Og noen tips til å lykkes med samspilll:
  • Velg folk med riktig innstilling dersom du skal lykkes med reelt samspill.
  • Forankre samspillet hos ledelsen hos de enkelte aktører og så alle forplikter seg til å løse konflikter innad i prosjektet så langt det er mulig.
  • Man må sette prosjektet først, fremfor å mele egen kake. Det er slik alle hver for seg og samlet lykkes best.
  • Insentivene i avtalene må være gunstige for alle. I en situasjon hvor noen alltid vil tape er det ikke så lett å dyrke godt samarbeid.

Last ned veileder for Verdistyrt prosjektutvikling 2.0 her


Svein Petter har erfaring i planlegging, ledelse, kvalitetssikring, risikovurdering, utvikling av veiledere og gjennomføring av store prosjekter særlig innenfor helsesektoren. Han er leder av Metier OEC’s Helsebygg-avdeling. Han har bl.a. vært involvert i «Nytt» Rikshospital, Stavanger universitetssykehus, nytt østfoldsykehus, Nye Kirkenes Sykehus og Oslo Universitetssykehus og har i ca. 15 år vært fagredaktør i tidsskriftet helse medisin og teknikk (HMT). Foretrukket rekreasjonsaktivitet er å være «til sjøs», helst under seil.


Likte du dette blogginnlegget? Da tror vi at disse også passer for deg

Hva skal jeg med en kontraktstrategi?

Om du ikke har etablert en gjennomtenkt kontraktstrategi kan det få betydelige følgefeil. Om du derimot lykkes kan du sove godt om natten, fordi du kan stole på at dine leverandører (og deres leverandører) er riktige for ditt prosjekt. En riktig kontraktstrategi gir deg verdi i tidligfase og under gjennomføring slik at prosjektkostnaden og fremdriften blir mer forutsigbar, og den kan redusere uklarheter og tvister.

Best Value Procurement (BVP) – effektiv anskaffelse og gjennomføringsmetode for fremtiden

Det er et for høyt konfliktnivå i prosjekter. Det er derfor et stort behov for bedre samspill, effektiv anskaffelse og -gjennomføring. Her kan Best Value Procurement (BVP), en anskaffelses- og  gjennomføringsmetode for fremtiden, være en god løsning.  Vi gir deg en kort bakgrunn om hvorfor du bør velge BVP og kort om metodikken.

Samspill er en gjennomføringsmodell – ikke en kontraktmodell

Metier OEC og Metier Legal har de siste tre årene gjennomført over 20 kurs i samspillskontrakter. Det er en stor og voksende interesse for samspill i BA-bransjen, og det kan virke som vi nå er inne i et paradigmeskifte. Med over 15 års erfaring og kompetanse med gjennomføring av samspillprosjekter, både fra entreprenørsiden og med rådgivning for offentlige byggherrer med gjennomføringsmodeller, kontraksstrategi, gjennomføring av konkurranser og fasilitering av samspillfasen, er det at vi ser med bekymring på samspill som gjennomføringsmodell.