Hvem styrer egentlig prosjektene dine?

Prosjekteierstyring

4 min. lesning

Målsetningen med alle prosjekter er at de skal dekke et behov og gi verdi når det er ferdigstilt. I vår prosjektundersøkelse fra 2019 kom det frem at de som leverer prosjekter innenfor rammebetingelser og med ønsket effekt har til felles at de er gode på prosjekteierstyring. En klart definert prosjekteierrolle og godt samarbeid mellom prosjektleder og prosjekteier er viktige suksessfaktorer.

I prosjekter er det viktig å etablere en tydelig ansvarslinje mellom virksomhetens linjeorganisasjon og prosjektene. De fleste kjenner godt til prosjektlederrollen og hva som ligger av ansvar der. Men prosjektleder har også en overordnet, og det er denne rollen vi kaller prosjekteier. Prosjekteier er en del av og har en formell rolle i linjeorganisasjonen. I kraft av denne rollen er prosjekteier virksomhetens representant overfor prosjektet. Forholdet mellom prosjekteier og prosjektleder kan på mange områder sammenlignes med forholdet mellom styret og daglig leder i et aksjeselskap.

En god prosjekteier er ofte den personen i linjeledelsen som har stor interesse av at prosjektet lykkes ut ifra posisjon, strategi, mål eller budsjett.

Er ikke prosjektleder ansvarlig?

Prosjekteier er ansvarlig for å styre prosjektet innenfor mandatet gitt av virksomhetens ledelse. Den overordnede oppgaven er å sikre et vellykket prosjekt ved at virksomhetens midler forvaltes på en best mulig måte. Virksomheter med god prosjekteierstyring har typisk følgende kjennetegn:

  • Tydelighet i roller og ansvar
  • Enhetlig og strukturert prosess for eierstyring av prosjekter
  • Prosjekteier er sterkt involvert, særlig i de innledende faser
  • God balanse mellom nytte og kostnad
  • Utfordringer og usikkerheter tas tak i tidlig
  • God samhandling mellom prosjekteier og prosjektleder

Det er klokt at virksomheten definerer tydelige rammer som prosjektene skal styres etter, gjerne definert gjennom en prosjektmodell. Det er spesielt viktig å tydeliggjøre ansvaret for prosjekteier og prosjektleder.


Last ned Metier OEC-undersøkelsen


Hvor vanskelig kan det nå være å fylle rollen som prosjekteier?

De viktigste oppgavene for en prosjekteier er:

  • Balansere kost/nyttevurderinger og beslutte med bakgrunn i virksomhetsperspektivet
  • Etablere tydelige suksesskriterier for prosjektet og ivareta gevinstrealiseringen
  • Være opptatt prosjektusikkerhet, både muligheter og trusler
  • Utpeke, følge opp og støtte prosjektleder, gi mandat til prosjektleder
  • Sørge for at virksomhetens rammeverk for prosjekteierstyring etterleves
  • Bistå i kommunikasjon med og involvering av nøkkelinteressenter
  • Initiere og følge opp uavhengig kvalitetssikring av prosjektet
  • Lede styringsgruppen der det benyttes

Prosjekteier har det overordnede ansvaret for at prosjektet blir vellykket. I dette ligger et betydelig ansvar i å realisere de gevinstene prosjektet har som mål. Å styre prosjekter så verdien blir så stor som mulig kaller vi Verdistyrt Prosjektutvikling. Denne metoden hjelper prosjekteier med å sikre raskere gjennomføringstid, mer nytte for pengene og økt forutsigbarhet.

Prosjekteier er også bindeleddet mellom virksomheten og prosjektlederen. Prosjekteiers mandat til prosjektleder står her sentralt. Gjennom mandatet regulerer prosjekteier hva prosjektleder har anledning til å beslutte, samt hvilke overordnede rammer prosjektleder skal levere innenfor. Det varierer fra virksomhet til virksomhet hvor omfattende mandat som gis til prosjektleder. Uansett er det god praksis å etablere et skriftlig mandat til prosjektleder. Prosjekteier er ansvarlig for og eier mandatet.

Å være prosjekteier, tar det egentlig så mye tid?

En vanlig utfordring er at prosjekteier ikke har kapasitet til å gi prosjektet nødvendig støtte underveis. I mangel på tydelige styringssignaler kan da bedriften risikere at prosjektet lever sitt eget liv, og at det tas beslutninger i prosjektet som burde ha vært tatt i virksomheten. En fraværende prosjekteier kan gi alvorlige konsekvenser for virksomheten, men det kan selvsagt gå bra. Så spørs det hvor stor risiko man er villig til å ta, bevist eller ubevist. Det er imidlertid fascinerende å observere at mange virksomheter som absolutt ikke har tid til god prosjekteierstyring, har all verdens tid til prosjektet når noe først går alvorlig galt.

Jobber jeg hands-on, hand-in eller hands-off med prosjektene mine?

På engelsk har vi tre fine uttrykk: «hands-on», «hands-in» og «hands-off». Vi ønsker at prosjekteier engasjerer seg innen det som ligger til rollen og støtter prosjektet på riktig nivå (prosjekteier er hands-on). Hender det at prosjekteier faller for fristelsen å bli «superprosjektleder» og begynner å styre i detalj der man burde la prosjektleder gjøre jobben (prosjekteier er hands-in)? Eller er prosjekteier uengasjert, for langt unna prosjektet og vet egentlig ikke hva som foregår (prosjekteier er hands-off)?

Suksess eller fiasko, prosjekteier og prosjektleder sitter i samme båt!

Noen enkle tips til slutt:

  • Sørg for å legge prosjekteierrollen til en i linjeorganisasjonen som har myndighet og kapasitet. Husk at tiden får du ikke, du tar den
  • Legg ikke rollen for høyt i organisasjonen, da blir rollen neppe tilstrekkelig prioritert
  • Pass på at du er nettopp prosjekteier, bry deg, og still gode spørsmål. Ta for all del ikke «superprosjektleder»-rollen der du overtar prosjektleders oppgaver. Ei heller kan du være en fjern figur som ikke aner hva som skjer i prosjektet ditt

God ressursstyring er vesentlig. Ikke la prosjektlederne sloss seg imellom om samme ressurs, ta ledelsen som prosjekteier og løft prioriteringen det til et virksomhets-eller porteføljenivå.

 

Last ned Metier OEC-undersøkelsen 2019


Anders Tellefsen er Direktør i Metier OEC og jobber med virksomhetsforbedring. Han har fylt flere ulike roller i sin karriere som eksempelvis bedriftsleder, prosjekteier, prosjektleder både i Norge og Brasil, og har dermed meget god innsikt virksomheters og prosjekters behov og samvirke. I Metier OEC jobber han med i hovedsak med forretningsendring, forbedringsprogrammer og organisasjonsutvikling. Anders er utdannet sivilingeniør fra NTNU og er en erfaren kursleder med meget gode tilbakemeldinger. Han har 30 års prosjekt- og ledererfaring.


Likte du dette blogginnlegget? Da tror vi at disse også passer for deg

Det holder ikke å styre prosjektene, vi må også styre gevinstarbeidet

En av de vanligste årsakene til å starte et prosjekt, er et underliggende behov for å endre noe, oftest fordi man søker en forventet gevinst eller verdi. Paradoksalt nok er en av hovedårsakene til at prosjekter feiler knyttet til uklarhet i forventninger om gevinst og verdi. Hvordan skal vi da vite når nok er nok? 

Styringsgruppe, bare nok et infomøte?

Styringsgrupper er et verktøy som kan benyttes når prosjekteier har behov for støtte i prosjektoppfølgingen. Blir prosjektene tilstrekkelig komplekse, vil ofte ikke prosjekteier alene være tilstrekkelig til å følge opp prosjektene. Prosjekteier har kanskje heller ikke tilstrekkelig kompetanse for å ivareta hele bredden av ansvaret som tillegges rollen.

Gevinstrealisering er fremdeles vanskelig for mange

Metier OEC-undersøkelsen tar tempen på landets prosjekter. Ved sammenfatning av resultatene fra 2019, er et av hovedfunnene at gevinstrealisering nok en gang er den av prosjektledelsesprosessene vi selv opplever at vi er svakest på. Av de som sier de er best på å hente ut gevinster, mener 52 % at de har blitt mer modne på dette området de siste tre årene. I samme periode har de som sier de er moderate eller svake på gevinstrealisering, bare blitt 5 % mer modne. Hvordan kan vi lukke gapet, så flere blir bedre på å hente ut de planlagte gevinstene av sine prosjekter?