Lede i en verden i akselrerende endring

David Ståhlberg om å lede i en verden i akselererende endring [intervju]

Skrevet av Christine Køster - 21. mars 2017
Læring og innovasjon er nøkkelbegreper i en stadig mer fremtidsrettet verden. Men hva betyr det i praksis for din organisasjon og ledelse? Vi har tatt en prat med David Ståhlberg om morgendagens lederrolle og den viktigste suksessfaktoren for endring.

Innovasjon og lærdom er kritisk for at en bedrift skal kunne utvikles og hele tiden nå nye målsetninger. For å skape forandring i et selskap kreves det først og fremst fremoverlente og initiativrike ledere, men forandring skjer ikke uten flere pådrivere. Det krever et engasjement fra hele bedriften for å oppnå innovasjon.

David Ståhlberg-1.jpgDavid Ståhlberg er en mann med mange hatter. Han har tidligere sittet i ledergruppen hos Google Sverige, er forfatter, partner på IHM Business School og rådgiver for både unge entreprenører og tyngre næringslivsprofiler. Han hjelper ledere på alle nivåer til å forstå hva den akselererende endringstakten innebærer for mennesket, det å lede og for bedriften.

Hvordan gjøre lærdom og innovasjon til en styrke i din organisasjon?

Mange er enige om at utviklingen har gått fort fremover det siste tiåret. Stadig flere mennesker kobler seg opp på nettet – og stadig flere ting kobles til nettet. Det spås at tingenes internett (IoT) blir den neste, store digitale revolusjonen. Snart vil alt fra støvsugeren til kjøleskapet være koblet til nettet for å gjøre livene våre enklere. Samtidig skjer det en rasende utvikling innenfor teknologiområder som kunstig intelligens og virtual reality.


Hold deg oppdatert på hva som skjer i prosjektverden - abonner på  prosjektbloggen.


Hvordan påvirker dette rollen dagens ledere har, og er ledere generelt flinke til å benytte seg av innovasjon og ny kompetanse? Ståhlberg mener at det tradisjonelle hierarkiet er dårlig på å skape rask forandring, innovasjon og kreativitet.

“En del bryter ut innovasjon og gjør det til prosjekt. Problemet er at man ikke har frigjort seg fra hierarkiets begrensninger når man organiserer seg i prosjektform.”

Som en motpol til det tradisjonelle hierarkiet trekker han frem nettverksorganisasjonen hvor det er mer fokus på tydelige visjoner og ledelse som kan vise retningen samt sette definerte mål. Her er det viktig å skape et engasjement slik at medarbeidere ønsker å jobbe mot dette målet og prøve seg frem på veien.

Han mener det er stor forskjell på en lederrolle som man finner i slike nettverksorganisasjoner og den mer tradisjonelle sjefsrollen som ofte oppstår i et hierarki.

“Som leder er man dyktig på å frigjøre engasjement til å la medarbeidere teste og lære mot et bestemt mål, mens sjefen tradisjonelt er bedre på å organisere implementering av forbedringer og basert på egen erfaring gi mer konkrete råd og instruksjoner for hvordan arbeidet skal gjøres. For å skape raske forandringer begir man seg ut i en verden hvor ingen egentlig har svarene og må man være litt mer leder og litt mindre sjef.”

Ståhlberg mener at den eneste langsiktige og holdbare konkurransefordelen en bedrift kan ha per dags dato er å gjøre lærdom og innovasjon i seg selv til en styrke i organisasjonen. Her er fire steg for å oppnå dette:

4 steg for å gjøre lærdom og innovasjon til et konkurransefortrinn

1. Mobilisere for forandring

Skap en forståelse for hva som skjer i omverden og at noe må gjøres for å henge med i denne utviklingen. Det er nødvendig at både ledelsen og en kritisk masse i organisasjonen kommer til konklusjonen at “vi er nødt til å gjøre noe”.

2. Definere bedriftens mulighet til å radikalt øke kundeverdien i bransjen

Digitalisering og ny teknologi er et smørbrødbord av muligheter for alle organisasjoner til å utvikle seg. Når man jobber for å definere de grepene man skal ta er det hovedsakelig én ting som er viktig å tenke på: kundeverdi.

På hvilken måte skal organisasjonen øke kundeverdien i sin bransje? Formuler deretter den muligheten som anses som den største for å oppnå dette. Muligheten må være formulert slik at alle enkelt kan forstå hva det innebærer og det må skapes engasjement slik at ansatte innad i organisasjonen ønsker å være med – men også andre utenforstående organisasjoner.

3. Frigjøre kraften i alle medarbeidere

En komponent er å skape strukturer for lærdom og innovasjon. Altså at man frigjør kraften i at man lar medarbeidere selv teste seg fram til løsninger som kan skape verdi. På et sentralt nivå kan man deretter sette rammer for hva hver enkelt kan teste, og ved hjelp av data se hva som faktisk fungerer. På denne måten blir man flinkere til å plukke ut de metodene som har fungert, gjøre disse til såkalte ‘best practices’ og dele de med alle avdelinger i organisasjonen.

4. Gjøre lederne i bedriften til forbilder

Lederne i bedriften er nødt til å være forbilder i form av at man aksjonerer egen lærdom og  viser en ny atferd overfor sine medarbeidere som hjelper dem å frigjøre nysgjerrigheten. Dette kan gjøres på flere måter:

  • Gi færre svar og still heller flere spørsmål
  • Del små informasjonsbiter for å frigjøre nysgjerrigheten
  • Øke ambisjonsnivået
  • Jobbe aktivt med å bringe det som skjer i omverdenen inn i selskapet
  • Se til dem som er best i verden fremfor å se til de samme, gamle konkurrentene

Hva er den viktigste suksessfaktoren for endring?

For å skape endring i bedriften eller organisasjonen er det ifølge Ståhlberg hovedsakelig to ting som må på plass: et tydelig mål og hvordan man kommer seg dit.

“Det er viktig å ha et mål om hvordan vi skal fungere som en bedrift to år frem i tid. Det hjelper alle å kjenne at det finnes en retning og en tydelig ambisjon som det er verdt å jobbe for. Og så er det jo hvordan vi tar oss dit – det er der den store kraften ligger.”

Han mener at dess raskere verden endrer seg, desto færre tydelige svar kommer det til å finnes. Derfor er det viktig å kontinuerlig gjenskape organisasjonen og hele tiden vurdere hvordan man kan bli bedre.

“Det kommer ikke til å finnes noen med en krystallkule som kan si at “om tre år kommer vår bransje til å se slik ut”, den innsikten må hele tiden omskapes av organisasjonen og medarbeiderne.”

Nysgjerrighet innad i bedriften

Kriteriet for endring er dermed enkelt: få de innad i bedriften til å være nysgjerrige og hele tiden engasjere til å bli bedre. Og det er nettopp nysgjerrighet som er den viktigste suksessfaktoren for suksess ifølge Ståhlberg. Han mener at altfor mange anser outsourcing som en god løsning på utviklingen innenfor teknologi og digitalisering i den forstand at utenforstående ressurser skal komme inn, redde et prosjekt og drive en spesifikk type forandring i organisasjonen.

Utfordringen her ligger i at all innovasjon skjer i grensesnittet mellom to kompetanseområder – noe som setter krav til at interne ressurser kontinuerlig tilegner seg ny kompetanse og bygger ny lærdom på gammel lærdom.

“Man kan vite veldig mye om én ting og tross det våge å kaste seg ut i noe nytt. Den følelsen av å aldri føle seg ferdig, men hele tiden tørre å utfordre seg selv, den bygger på nysgjerrighet. Det er viktig å alltid huske på at det er det jeg lærer i morgen som er interessant, ikke det jeg lærte i går.”

Les også vår oppsummering av Metierkonferansen 11. mai hvor David Ståhlberg var foredragsholder: Prosjektledelse viktigere enn noensinne

New Call-to-action

Temaer: Prosjektledelse


Christine Køster

Skrevet av Christine Køster

Christine jobber som Inbound Marketing Manager i Metier OEC og har tidligere jobbet som journalist i USA. Hun er ansvarlig for at vi produserer nyttig informasjon og fagstoff relatert til prosjektledelse for å bistå alle som jobber i og med prosjekter. Christine har studert media og kommunikasjon på University of South Florida og er en ekte fotballjente fra Røa.

Mest leste artikler