I tidligere blogginnlegg har vi beskrevet noen prinsipielle forskjeller mellom funksjonell, selvstendig og matriseorganisering av en virksomhet.
Hensikten ved virksomhetsorganisering er å sikre effektiv styring og ledelse. Styringen får struktur gjennom hierarkiet i organisasjonskartet. Denne en-dimensjonale tilnærmingen til virksomhetsstyring fungerer godt når oppgavene løses innad i en avdeling og lederen av avdelingen har endelig beslutningsmyndighet. Denne tilnærmingen kommer derimot til kort i tverrfaglige prosjekter, hvor man skaper verdi ved at ulike avdelinger jobber sammen mot et felles mål.
Før å bøte på svakheter ved at prosjektene ikke blir behandlet helhetlig for virksomheten og får tilstrekkelig myndighet, pekes det ofte på omorganisering som løsningen på problemet. Men må vi omorganisere? Vi ser dessverre eksempler på at resultatet av en omorganisering er at siloene gjenoppstår, bare i ny drakt. Når resultatet av omorganisering blir noe helt annet enn målet, peker det på at denne typen prosesser ikke bør være et hasteprosjekt. Hvert fall ikke om du skal ha god samhandling, styring og ledelse som resultat.
Hva er egentlig målet med organiseringen?
I mange virksomheter starter diskusjonen først om organisering og «boksologien», og deretter om hva man ønsker å oppnå. Og da har vi begynt i gal ende. Organisering er et middel for å nå et bestemt mål, og ikke et mål i seg selv.
I prosjektrettede virksomheter har vi som regel ledelse i to dimensjoner: linjeledelse og prosjektrettet ledelse. Prosjektrettet ledelse kan være en krevende øvelse for en del linjeledere. Linjeleder må ofte slippe kontroll over ressurser og beslutninger, og har ikke full retrettmulighet. Eksempelvis kan dette føre til at linjelederen må akseptere at prosjektleder leverer delmål i prosjektet til avtalt kvalitet innenfor timene som er gitt, men som ikke er akkurat slik den hadde tenkt seg.
«Prosjektene er så egenrådige»
Det ligger en utfordring i å beholde kontrollen, og samtidig evne å styre effektivt. Hvilke fullmakter velger virksomheten å gi til prosjektene? Virksomheten er ikke tjent med detaljstyring fra toppen, ei heller er det gunstig at virksomheten er fraværende og tillater at prosjektene opererer helt på egen hånd. Virksomheten må skape et godt og tilstrekkelig handlingsrom for prosjektene. Det vil variere fra virksomhet til virksomhet, prosjekt til prosjekt hvordan dette handlingsrommet skal være. Husk på at du skaper en tydelighet om hva dette handlingsrommet skal være, ellers kan du ende opp i mange antagelser. Og mange uavklarte antagelser kan fort bære galt av sted.
«Kan vi ikke løse grensesnittene en gang for alle?»
I prosjekter forsvinner en del grensesnittutfordringer fra linjeorganisasjonen, mens nye grensesnitt oppstår. Også de nye grensesnittene må styres og koordineres, og de vil neppe styre seg selv.
Grensesnitt kan ofte være en kime til konflikt, så sørg for at du har mekanismer på plass så de blir adressert helhetlig og i tide. Her har vi samlet en noen eksempler på utfordringer, som sikkert velkjente for mange:
- Er fagavdelingene for opptatte av at deres egen leveranse er perfekt, og klarer derfor ikke forholde seg til prosjektets tidsplan?
- Er fagavdelingene for opptatte av sitt til å huske å gi nøkkelinformasjon til en annen fagansvarlig for at de skal komme videre?
- Er fagavdelingen så presset på tid, at kvalitetsnivået tilsier at alt eller mye må gjøres på nytt?
- Kan det skje at en fagavdeling plutselig omprioriterer ressursene på prosjektet ditt, så det blir forsinket?
- Er de som skal bruke produktet av prosjektet ditt totalt uinteresserte i det?
- Eller at både ledere og medarbeidere sliter med at det er to sjefer å forholde seg til?
Ingen av disse scenarioene er særlig heldige for en virksomhet. Lav bevissthet på håndtering av problemstillingene kan fort resultere i suboptimalisering, konflikter og lav produktivitet. Og lederne vil typisk bruke uforholdsmessig mye energi på konfliktløsning og brannslukking.
Det er ingen fasitsvar til hvordan hver enkelt bedrift skal forholde seg til organiseringen og grensesnittutfordringene. Sørg for at du tenker gjennom hvordan du ønsker ting skal være og styr etter det. Mange detaljerte absolutter om kjøreregler løser neppe så mye, men noen gode prinsipper og god ledelse vil øke sannsynligheten for suksess.
Noen enkle tips til slutt
- Finn ut hva du vil oppnå før du tegner opp organisasjonskartet
- Tenk godt gjennom hvordan maktbalansen skal være mellom linje- og prosjektorganisasjonen. Linja skal alltid ha siste ord, men sørg for at prosjektene får gode nok rammebetingelser
- Det er ofte krevende å gi fra seg makt i linja til prosjektene – bruk tid på endringsledelse for å få ny måte å jobbe på til å virke
- Virksomhetens signatursmatrise og myndigheten gitt til prosjektet er to forskjellige ting – ikke bland dem
