Lag Lindesnes og Lag Nordkapp har kjempet seg gjennom kulde, motbakker, skader og dårlig personkjemi, og vi har fått se teamutviklingsteori utspille seg i praksis.
Prosjektteam i ingeniørtunge miljøer tenker kanskje at det er litt søkt å trekke koblinger fra denne gjengen til egen hverdag? Vi påstår likevel fortsatt at det er mye å lære her – om relasjoner, raushet, lagånd og resultater.
I årets sesong av 71° Nord Kjendis fulgte vi deltakerne på Lag Lindesnes og Lag Nordkapp – to lag med ulik dynamikk, ulike evner og personligheter, men med ett felles mål: å stå igjen som vinner etter mange, lange og krevende etapper.
Fra høflighet til høy ytelse
I Susan Wheelans modell for teamutvikling (IMGD) er det fire faser som beskriver hvordan et team blir trygge og modnes over tid:
- Fase 1: Trygghet og høflighet
- Fase 2: Friksjon og rolleavklaring
- Fase 3: Struktur og samarbeid
- Fase 4: Høy ytelse
I starten av reisen ser vi klassisk fase 1–2-atferd hos begge lag: høflighet, rolleavklaring og søken etter trygghet.
Uenigheter håndteres forsiktig – eller ikke i det hele tatt.
Etter hvert, når presset øker, blir forskjeller i arbeidsstil, behov og kommunikasjon tydeligere. Ifølge Susan Wheelan kan ekte og effektiv samhandling først oppstå etter at teamet har håndtert konflikter og etablert tydelige mål og roller.
Mange prosjektteam stopper dessverre allerede i fase 2 – i «komfortsonen» – uten å nå det reelle samarbeidet i fase 3–4.
Lag Nordkapp er en humørfylt gjeng, men også en gjeng med rotehoder. Mer enn én gang mister laget flere minutter med forsprang fordi de ikke er klare når klokka slår.
Én av dem, Karta, utmerker seg som mer effektiv og målrettet. Han er klar til avgang i tide, og blir stående og vente. Han kan jo ikke sette av gårde uten laget sitt. Frustrasjonen hans er både synlig, uttalt og fullt forståelig, men han holder ut uten å gå (helt) i frø, og han straffer aldri noen for å ha forårsaket forsinkelse.
Han fortsetter å bidra på alle måter – med oppmuntrende ord, godt humør, og med å avlaste andre ved å bære tungt. Han vet veldig godt at de er et lag, som må gjennomføre etappen sammen. Kombinasjonen av lagånd og en atferd som viser raushet, gir svært gode resultater – for hele laget.
Psykologisk trygghet og læring under press
Lagene som presterer best, er ikke nødvendigvis de sterkeste fysisk, men de som tør å vise sårbarhet. Når deltakerne deler usikkerheter, ber om hjelp eller tør å utfordre hverandre på oppbyggende måter, skapes psykologisk trygghet, som Amy Edmondson har forsket på i en årrekke.
Forskningen hennes viser til at psykologisk trygghet handler om en felles opplevelse av at det er trygt å ta risiko i de mellommenneskelige relasjonene i teamet: at det er trygt å stille spørsmål, å si hva man tenker og mener, å være uenig og å innrømme feil, uten frykt for å bli straffet eller gjort til latter.
Team med høy psykologisk trygghet kjennetegnes ifølge Edmondson av at de blant annet lærer raskere, samarbeider bedre under press og er mer innovative.
Psykologisk trygghet er også en forutsetning for å komme fra Wheelans fase 2 til fase 3, fordi teamet først kan samarbeide effektivt når det er trygt å si fra og løse uenigheter åpent.
I prosjektteam, hvor majoriteten er ingeniører og fagspesialister, kan det tenkes at dette er ekstra krevende, da det er «rett svar» og teknisk presisjon som verdsettes høyest.
For å lykkes med læring og innovasjon kreves det imidlertid rom for feil og utforskning, og at vi møter hverandre, og hverandres feil, med nysgjerrighet, empati og ydmykhet.
Som vi tidvis også ser i fjell og skog: individene og lagene utvikler seg gjennom åpenhet og dialog om feil og frustrasjoner, og man lærer å kjenne hverandres grenser, reaksjoner og behov.
Les også: Slik bygger du trygge og effektive prosjektteam med JTI
Effektive team og kontinuerlig justering
Organisasjonspsykologene Tannenbaum og Salas understreker viktigheten av at team evaluerer seg selv underveis – ikke bare etter prosjektet. Forskningen deres viser at team som gjør dette jevnlig jobber smartere og korrigerer feil tidligere.
Lag Nordkapp stoppet flere ganger opp for å diskutere strategi og justere samspillet, i motsetning til Team Lindesnes hvor Daniel var tydelig på at å sluke mil hadde høyere prioritet enn teammedlemmenes øvrige behov, som Susannes behov for korte pauser og påfyll av mat. Høy ytelse krever både fysisk og mentalt drivstoff.
I prosjektverdenen handler det om å sette av tid til teamrefleksjon og etterlevelse av læring: Hva fungerer bra? Hva må vi endre på? Selv små justeringer underveis kan gi stor effekt på prestasjonen.
Med små justeringer av samspillet i Team Lindesnes, som å anerkjenne teammedlemmers behov, kunne de med stor sannsynlighet prestert like bra og sikret en bedre opplevelse for alle – både underveis og etterpå.
Slike korte stopp trenger ikke ta mer enn noen minutter, men har enorm effekt for den som blir sett og hørt, som igjen påvirker teamets totale ytelse.
Tillitsbrudd og laglojalitet
Denne typen samspillutfordringer er godt beskrevet forskningen, hvor blant annet
organisasjonsrådgiveren Patrick Lencioni beskriver fem dysfunksjoner i team – med manglende tillit som den mest grunnleggende.
Når frustrasjon og misnøye forblir usagt, eller når åpenhet og sårbarhet ikke møtes på en oppbyggende måte – som vi tidvis så hos Lag Lindesnes – svekkes både samhold og resultat.
I en av etappene oppstod et tydelig tillitsbrudd mellom Susanne og Daniel, da Daniel tok en avgjørelse om tempo og rutevalg uten å forankre den med laget – til tross for at Susanne flere ganger hadde uttrykt behov for å diskutere strategien.
Når beslutninger tas ensidig på denne måten, oppleves det som at stemmen din ikke teller. Frustrasjonen og tilbaketrekningen som preget Susannes reaksjon er klassisk i team der tilliten har fått en knekk. Når grunnmuren av tillit svekkes, faller også åpenheten og samarbeidsviljen.
For ingeniørtunge prosjektteam kan det være nyttig å ha et ekstra øye på “soft skills” – eller «power skills». Disse egenskapene og ferdighetene er ikke bare «kjekt å ha», men en forutsetning for leveransekvalitet. Tillit og åpenhet skaper beslutningskraft – og beslutningskraft skaper fremdrift.
Les også: Hvorfor prosjektledere trenger både «hard skills» og «power skills»
Mimmi forfølges av hastverk og uflaks, og er nær ved å ryke ut ved flere anledninger. Hun fremstår sterk, men stressa, og kommer langt takket være laget sitt.
Hun står i fare for å ryke ut gang på gang, men hentes på vidda, av laget sitt, og får på ett tidspunkt overta plassen til Ingrid som brukte sine siste krefter på en heftig utskjelling av skog og kratt, og å komme seg helskinnet til mål tross sykdom.
Igjen kan vi også se til Karta: aktiv hockeyspiller, mentalt og fysisk sterk, og en lagspiller for historiebøkene. Han hadde verdige konkurrenter i Mush og Hedvig, men mot slutten ble vannet for utfordrende. Hedvig tok et katastrofalt valg av fremkomstmiddel, og vann ble for Mush det kryptonitt er for supermann.
Mens Hedvig kjempet mot en uregjerlig robåt, bestemte Mush seg for å kaste inn håndkleet da han innså at han måtte ut i vannet – enda en gang! Karta kunne sagt at han respekterte Mushs beslutning, og lagt på svøm mot seier.
Men han valgte annerledes. Kanskje av lojalitet på grunn av navigeringshjelpen han hadde fått av Mush tidligere i etappen, men også av omsorg for vennen og turkameraten, og et genuint ønske om at han skulle kjenne på mestring.
Uansett motiv, valgte han å bruke sin egen dyrebare tid på å overtale konkurrenten sin til å bli med ut i vannet – med forsikring om at han ville hjelpe og støtte han hele veien over.
Dette løftet holdt han.
Les også: Dette blir den mest etterspurte kompetansen fremover
Fra fjell til fag – en refleksjon
Enten du leder et prosjekt i bygg, energi eller offentlig sektor – eller hvilke som helst bransjer – møter du de samme menneskelige dynamikkene som i krevende turterreng: ulik motivasjon, rolleforståelse, kommunikasjon og atferd.
Når vi anerkjenner dette og jobber aktivt med å skape et godt samspill, med psykologisk trygghet og rom for refleksjon, legger vi et godt grunnlag for effektiv bestigning av helidekket.
