Prosjektledere må navigere i et landskap med høyt tempo, hyppige endringer og motstridende forventninger. De skal levere resultater på tid, kost og kvalitet, samtidig som de håndterer mennesker, usikkerhet og mange ulike avhengigheter. Derfor opplever mange prosjektledere stress, dårlig samvittighet og en følelse av aldri å strekke helt til.
For å stå bærekraftig i denne rollen er det ikke nok å være faglig dyktig. Prosjektlederen må også lede seg selv godt.
Her er fire forhold som kan skape slitasje, og hvordan du kan forebygge dem med selvledelse.
1.Manglende retning skaper uro
Prosjektledere står ofte i krysspress mellom ledelse, kunder, linjeorganisasjon og team. Når forventninger, prioriteringer og suksesskriterier er uklare eller i konflikt, oppstår usikkerhet og beslutningsstress.
Konsekvensen av at alt er viktig hele tiden er at prosjektlederen mister fokus og fotfeste. Denne spagaten mellom motstridende retninger og forventninger må løses på innsiden før den løses på utsiden.
Forebyggende selvledelse for indre ro
Stephen Covey, kjent for å starte fra innsiden og ut, sier at «det er lett å si NEI når du har et sterkere JA på innsiden».
Med andre ord handler dette om å sortere og prioritere slik at det blir lettere å sette grenser. Grensesetting er å forankre prosjektets «hvorfor» før prosjektets «hva». Finn ut hva som gir mening og overordnet retning, og hvorfor prosjektet betyr noe, både for organisasjonen og for deg som prosjektleder.
Her er nøkkelen å være visjonær og finne bærekraftige verdier.
Dette indre moralske kompasset som gir retning og skaper ro når det er turbulente tider. Uten denne forankringen blir prosjektlederen fort reaktiv og styrt av andres krav. Med en tydelig retning blir det lettere å prioritere, stå i krevende situasjoner og si nei når det er nødvendig.
Et dilemma kan være at en prosjektleder opplever at en kollega leverer for sent, og vurderer å eskalere saken i frustrasjon. Hun stopper opp og minner seg selv på sine kjerneverdier – respekt og ansvarlighet – og at hun vil være en leder som snakker med folk, ikke om dem, selv om hun i utgangspunktet synes det er ubehagelig å gi tilbakemelding i slike situasjoner.
I stedet tar hun en direkte og tydelig samtale og har større sjanse til å løse problemet raskere og styrke samarbeidet.
2. Ansvar uten myndighet forsterker maktesløsheten
Prosjektledere har ofte ansvar for fremdrift og resultater, men med begrenset myndighet over ressurser, beslutninger eller andres leveranser. De er avhengige av ressurser de ikke eier, beslutninger som ligger utenfor deres påvirkning, og mennesker de ikke leder formelt.
Når vi forventer mer av oss selv enn rollen gir rom for, blir det et sprik mellom ambisjonsnivå og realitet. Mange forsøker å kompensere ved å ta mer ansvar enn de faktisk har myndighet til, noe som raskt fører til overbelastning. Et overdimensjonert ansvar uten tilsvarende myndighet skaper utilstrekkelighet – og tapper både overskudd og motivasjon.
Forebyggende selvledelse øker mulighetsrommet
God selvledelse handler om å tydeliggjøre roller, ansvar, kompetanse og faktisk påvirkningsrom. Å avklare eget mandat er å få svar på spørsmålene:
- Hva har jeg ansvar for, og hva har jeg ikke ansvar for?
- Hva har jeg myndighet til, og hva har jeg ikke myndighet til?
Dette gjør ambisjonsnivået realistisk, og at du som prosjektleder finner grensene for hva som er mulig å påvirke.
Overskudd og tilstrekkelighet kommer ved å være bevisst egen kompetanse, egne styrker og hvilke roller man har myndighet i, og at disse rollene har en integritet som er knyttet til det moralske kompasset
Les også: Slik bygger du trygge og effektive prosjektteam med JTI
3. Relasjonelt og emosjonelt stress kan lede til handlingslammelse
Konflikter i teamet, vanskelige interessenter og krevende samtaler er en naturlig del av prosjektlederrollen. Det er også en betydelig belastning.
Mange prosjektledere undervurderer hvor mye emosjonell energi dette krever. Når de vanskelige situasjonene oppstår, kan det være lett å bli passiv, innta en offerrolle og si til seg selv: «Dette er det ikke mulig å gjøre noe med», eller «Hvis jeg bare hadde hatt en annen kunde hadde prosjektet gått bra».
Forebyggende selvledelse gir handlekraft
Her er indre kontrollplassering et nøkkelbegrep i selvledelse. I stedet for å bruke energi på bekymringer du ikke kan gjøre noe med og som skaper offerholdninger, kan prosjektlederen spørre: Hva kan jeg faktisk påvirke? Hvilke valgmuligheter har jeg i denne situasjonen?
Det kan innebære å bruke situasjonene til å utvikle emosjonell modenhet: å forstå egne reaksjoner, regulere følelser og møte andre med tydelighet og respekt.
Krevende tider viser hva som bor i oss.
Når du som prosjektleder handler i tråd med det moralske kompasset i form av bærekraftige og sunne verdier, blir det lettere å ta mot til seg for å håndtere konflikter uten å bli tappet for energi. Prosjektledere som tør å ta initiativ, gi tydelige tilbakemeldinger og adressere problemer tidlig, opplever mindre stress enn de som venter for lenge.
Mot handler ikke om fravær av frykt, men om å handle i tråd med verdier og visjon til tross for ubehag.
Les også: Hva kan 71° nord – kjendis lære oss om teamarbeid?
4. Ubegrenset tilgjengelighet med begrensede ressurser gir underskudd
Prosjektledere jobber i et høyt tempo med mange parallelle leveranser, møter og avbrytelser. I tillegg er mange prosjektledere tilgjengelige «hele tiden» på grunn av digitalisering og fleksibelt arbeid.
Uten tydelige grenser flyter også arbeid og privatliv sammen, noe som over tid fører til en følelse av å aldri strekke til og at energi og overskudd forsvinner.
I denne hverdagen dominert av møter, e-poster og hastesaker kan det som haster vinne over det som er viktig. Da forsvinner rommet for refleksjon, kvalitet og strategisk tenkning. Over tid skaper dette stress og en følelse av å miste kontakten med seg selv og andre.
Forebyggende selvledelse bevarer overskuddet
Derfor er god selvledelse først og fremst å ta ansvar for egen energi – ikke bare leveranser. Restitusjon, fysisk og mental helse, gode relasjoner og faglig utvikling er ikke «nice to have», men nødvendige forutsetninger for bærekraftig prestasjon over tid.
Dette handler om å omsette vilje, kompetanse og mot i konkrete prioriteringer og handlinger i hverdagen.
Å jobbe systematisk med viktige, men ikke-hastende oppgaver gir bedre resultater og mindre stress enn å konstant slukke branner. God kalenderbruk, tydelige grenser og mot til å nedprioritere til fordel for det som er langsiktig viktig for både egen helse og prosjektets bærekraft er avgjørende ferdigheter.
Ønsker du å bli bedre på å lede også deg selv?
Stress i prosjektlederrollen er ikke bare et resultat av ytre krav, men av hvordan vi leder oss selv i møte med disse kravene.
Selvledelse handler om å finne retning som gir indre ro, å definere ansvar og myndighet for å finne mulighetsrommet, å utvikle mot som skaper handlekraft og å gjøre riktige prioriteringer som bevarer overskuddet.
Resultatet er ikke bare bedre prosjekter, men et mer bærekraftig arbeidsliv, for prosjektlederen, teamet og organisasjonen.
Her er noen spørsmål som kan gjøre selvledelse mer aktuelt for deg:
- Hva stresser deg mest i rollen akkurat nå – og hva kan du faktisk påvirke?
- Hvor ofte prioriterer du det som er viktig og langsiktig?
- Hvilke grenser trenger du å sette for å være bærekraftig over tid?
