Etter to innholdsrike dager blant ledelseseliten på Oslo Business Forum (OBF) tok jeg meg i å tenke: Er godt lederskap egentlig bare god prosjektledelse?
For årets tema var The Big Shift, hvor OBF utdyper: «But this isn’t just one shift—it’s many. A shift in generations, a shift in technology, and a shift in leadership.»
Men hvordan skal vi møte alle disse forandringene? En ny generasjon arbeidstakere, teknologi som forandrer arbeidshverdagen vår hele tiden, og ikke minst forandringer i lederstil, både i linje og prosjekt, som kommer som en følge av dette?
Er du Vanilla Ice eller Snoop Dog?
Det var spørsmålet Diana Kander åpnet med da hun gikk på scenen. Jeg kunne se langt etter rastafletter, og hørte ingen krampaktige nødrim, selv om «Ice Ice Baby» har fått litt hardere grep om frontallappen min siden da.
Kander skulle så klart ikke snakke om 90-tallets hiphop-landskap, men noe helt annet: innovasjon. For hva er det som skal til for å være innovativ? Hva låser opp innovasjonen?
Begge artistene hadde rakettsuksess tidlig i karrieren. Forskjellen lå i at Snoop Dogg fortsatte å innovere, og gikk så langt som å samarbeide med Martha Stewart i søken etter å innovere uten å miste det som gjorde ham populær i utgangspunktet.
Du som leser tok nok raskt «Ice Ice Baby»-referansen. Men husker du tekstene til noen av de andre sangene hans? Kreative samarbeid? Innovative rytmer?
Spørsmålet blir så: Hvem er du?
De færreste av oss vil være et one hit wonder, men hvordan skal vi fortsette å utvikle oss i arbeidslivet? For å ikke havne bakpå blir det stadig viktigere å holde seg oppdatert og forsøke å gjøre ting annerledes. Det som fungerte best i 1990, gjør trolig ikke det i dag.
Diana oppfordret også til en enkel idé for å utfordre deg selv og egen utvikling.
Hun foreslo å tenke på alderen din som versjonsnummeret ditt: del alderen på 10 for å finne ut hvilken versjon du er på. Så hvis du er 38, er du på versjon 3.8 av deg selv. Da kan du glede deg til versjon 4.0!
Derfor har jeg satt opp noen potensielle aksjonspunkter, med mål om å prøve ut minst én ny ting i mitt neste prosjekt for å komme nærmere en Mats 3.9:
- Kan vi prøve samspillskontrakt i stedet for entreprisekontrakter?
- Skal vi prøve AI-støttet prosjektering i neste prosjekt?
- Finnes det andre bruksområder for AI? Fra et prosjekt til neste kan utviklingen ha kommet langt nok til at det som tidligere var umulig, nå er det.
Les også: Derfor er høsten den beste tiden for å ta en prosjektsertifisering
Simon Sinek og samarbeidskultur
Simon Sinek er en utrolig inspirerende fyr. Han er nok mest kjent for sin TED Talk Start with Why og driver ledelsespodcasten A Bit of Optimism.
Simon kom på scenen for å snakke om bygging av høyt presterende team, hvor han argumenterte for mer samarbeid og mindre konkurranse.
Spesielt to ting tok jeg med meg herfra:
Collaboration not competition.
Det du jobber med i dag, skal du jobbe med i morgen. Når du er ferdig med dette prosjektet, skal du videre på neste prosjekt.
Hva mener jeg med det? Samarbeidet du begynner på i dag, bærer frukt i morgen. Nettverket du bygger i dag, leverer løsningen du trenger på neste prosjekt. Så jeg er enig med Sinek. Men hva betyr det for prosjektene våre?
Vi må bevege oss mot en mer samarbeidsorientert retning. Ikke denne evige fokuseringen på endringsmeldinger og den faste utførelsesmodusen. Ikke misforstå, dette er en viktig del av prosjektet, men jeg mener vi for ofte havner i unødvendig frustrasjon fordi prosjektet er umodent, og man skulle hatt mer samarbeid i forprosjektet.
Det samme gjelder koblingen mellom prosjekt og drift, og det vi kaller gevinstrealiseringen. Altfor ofte ser vi at prosjekter bommer på effektmålene fordi forståelsen undervurderes, og resultatmålene blir tolket annerledes nedover i verdikjeden.
Jeg vil derfor slå et slag for å rette mer oppmerksomhet mot verdiskaping fremfor kroner og øre.
Verdistyrt prosjektutvikling er et rammeverk som gjør nettopp dette. Helt konkret handler det om å involvere sluttbrukere, prosjekterende og utførende langt tidligere i prosessen. Bli enige om hva som skaper verdi, og gjør det sammen. Sluttbrukeren vet best hva de trenger. De utførende vet best hvordan gode løsninger kan gjennomføres. Og du som prosjektleder er best på å skape rammene som får samarbeidet til å fungere.
Les også: Dette er verdistyrt prosjektutvikling
Ask for help.
Simon sier mye klokt om hvor viktig det er å be om råd.
Når jeg ser tilbake på mine 14 år som prosjektmedarbeider, innser jeg at jeg altfor ofte har forsøkt å løse ting på egen hånd, eller kun internt i prosjektet. Jeg tror ikke jeg er alene om det.
Vi må bli flinkere til å be om støtte, spørre om hjelp og være ærlige om det vi ikke vet. Og når jeg sier «det vi ikke vet», mener jeg både på individnivå og på prosjektnivå. Prosjektet bør alltid ha en prosjekteier med et støtteapparat (styre) som kan ta de store beslutningene og styre risikoappetitten til prosjektet.
Det prosjektet «ikke vet», skal registreres som en direkte risiko. Bli god på å identifisere og forstå risiko, og bruk tid på å utvikle et effektivt risikoregister og en tydelig modell for håndtering.
Så spør om hjelp, og involver gjerne eksterne i vurderingen, både personer utenfor prosjektet og utenfor organisasjonen. Bruk dette som et kommunikasjonsverktøy mot styret.
Ingen forventer at du skal kunne alt. Det som forventes, er at du planlegger for det du ikke vet. Det gjør du gjennom god risikostyring og oppfølging sammen med prosjektstyret.
Tenk samtidig over hvor ofte risikoregisteret ditt bare inneholder trusler. Risiko handler også om muligheter. Når prosjekteier ønsker raskere fremdrift, trenger du ikke alltid å endre planen.
Legg det heller inn som en mulighet. Sett deretter i gang å definere tiltak for å utnytte, forsterke og dele disse mulighetene. På den måten kan du vise prosjektets effektive risikohåndtering i praksis, og hva som skal til for å nå målene eller unngå fallgruvene.
Aksel Lund Svindal og datadrevne beslutninger
Aksel Lund Svindal presenterte foredraget sitt «Building Winning Teams Under High Pressure», hvor han delte erfaringer fra lagmiljøet rundt de bratte bakkene. Én ting satt jeg spesielt igjen med: hvor viktig det var for laget at utøverne, selv de som konkurrerte mot hverandre, delte umiddelbar feedback etter rennene.
De bygde fellesskap og så på seieren som en lagseier, ikke en individuell bragd.
Hadde ikke Kjetil sagt til Aksel at partiet lenger nede var isete, kunne Aksel kanskje ikke vunnet. Ga Kjetil fra seg seieren der? Kanskje. Men hvis han ikke hadde delt informasjonen, kunne Aksel blitt nummer to. Kanskje Matthias Lanzinger hadde slått dem begge.
Suksessen ligger i den kontinuerlige forbedringen, i den løpende tilbakemeldingen, i den jevne strømmen av data som gjør at bedre beslutninger kan tas. Den kulturen må vi bygge gjennom hvordan og hvor mye tilbakemeldinger vi gir. Samtidig må vi bygge tillit til at tilbakemeldingene blir brukt riktig.
Les også: Du har ikke kontroll på dataene dine!
Alle prosjekter er et lag
Hvem er din lagkompis? Hvem er i ditt feedbackteam? Hva er dine renn? Og hvem er neste lagkompis som skal ut av startgropen? Hva er dataene du trenger for å ta gode avgjørelser?
I prosjektverdenen kan vi vinkle dette perspektivet på to måter.
Hvis vi sier at et renn er et prosjektløp, hva skjer når prosjektet deres er ferdig og det neste skal i gang? Har dere en sluttrapport med læringspunkter klar? Oppdaterer dere prognosemodellene med de siste entreprenørratene? Samkjører dere risikoregistre mellom prosjekter?
Tenk på all dataen dere sitter på etter mange «renn» i prosjektporteføljen!
Og her kommer en liten AI-godbit: Tenk om dere kunne hentet frem alle «lessons learned»-registrene som ligger og støver ned på en SharePoint-side. AI kunne sammenstilt og skreddersydd dem for hvert nye prosjekt.
Eller kanskje dere aldri rakk å lage sluttrapporter. Da kunne AI hjulpet med det også, basert på det som er tilgjengelig. Tenk på den lagånden dere kunne skapt i prosjektteamene deres om all innsikten dere satt på, var enkelt tilgjengelig for hverandre.
Hvordan organiserer vi tilbakemeldingene?
Kan denne lagånden bety noe innad i et prosjekt? Jo, det handler om hvor mange faser og delprosjekter du har delt opp arbeidet i, slik at du får riktig data og tilbakemeldinger for å lykkes. Har du kritiske deler eller toleranser i prosjektet, må du ha hyppigere målinger og tettere oppfølging.
Kanskje du bør bruke et rammeverk som SCRUM, med korte sprinter og jevnlige retrospektiver. Eller et dedikert prosjektstyringsteam. Hvor ofte skal entreprenøren rapportere? I hvilket format og med hvilken presisjon? Det finnes mange måter, men poenget er alltid å tilpasse informasjons- og tilbakemeldingsflyten til prosjektets behov og toleranser.
Da har du også fått en smakebit av OBF. Mest av alt har refleksjonene fra Diana, Simon og Aksel minnet meg på hvordan prosjektfaget har flotte rammeverk, men at ansvaret ligger hos oss for å utnytte og tilpasse det slik at vi møter fremtidens utfordringer.
Samtidig har foredragene økt oppmerksomheten min på innovasjon, samarbeid, informasjonsdeling og tilbakemelding fremover. Det er det som trengs i fremtidens prosjektverden for å sikre verdiskaping.
Har du dette på plass? Jobber du allerede slik? Da er du både en dyktig prosjektleder og en fremtidsrettet leder. Kanskje til og med en prosjektleder 4.0.
Foto: © Oslo Business Forum
