Et prosjekt er per definisjon unikt. Noen prosjekter skiller seg likevel vesentlig mer fra det virksomheten er vant til, og dette kaller vi et Stranger-prosjekt. Et slikt prosjekt er verken kompatibelt med kompetansen eller rammeverket i virksomheten, og det kan være vanskelig å vite hva du egentlig står overfor. Når du utbryter «hjelp, jeg har et Stranger-prosjekt» har prosjektet kanskje kommet så langt at det kan få følgefeil helt til slutten. Vi gir deg våre erfaringer fra Stranger-prosjekter, så det skal være lettere å oppdage at du har et, unngå fellene og kunne innrette deg slik at du klarer å hente ut de planlagte gevinstene.
Dette innlegget er første i en serie hvor vi presenterer caser hentet fra bygg- og anleggsbransjen, men vil by på relevante erfaringer også for andre bransjer og prosjekter. Casene er noe forenklede, men går gjennom de største utfordringene de stod overfor, konsekvensene av dem og hvordan de kan løses – eller aller helst unngås. Gjennom å dele våre erfaringer, håper vi flere vil innse tidlig hva man står overfor og raskt få kontroll på sine «fremmede».
Gjøkungen som ikke passet inn i redet
Organisasjoner som bygger en eller få ganger eller som står overfor et prosjekt hvor dets innhold eller størrelse byr på et nytt nivå av kompleksitet, har som regel å gjøre med et Stranger-prosjekt. Noen, som regjeringen, refererer til denne typen prosjekter som Satellittprosjekter.
I et slikt prosjekt er kanskje virksomhetens kompetanse, ferdigheter eller ressurser ikke dekkende i møte med kompleksiteten i prosjektet man står overfor. Når man i tillegg ser på disse punktene, er det ikke vanskelig å se hvor det kan skjene i vei i denne typen prosjekter:
- Et komplekst interessentbilde som krever bred involvering
- Uklare mål – det er vanskelig å målsette noe som aldri har vært gjort før
- Et rammeverk og prosjektsystemer som ikke passer prosjektet
- Personell som kanskje aldri har gjort tilsvarende
Selv virksomheter som har gjennomført mange vellykkede prosjekter kan oppleve å stå fast i et Stranger-prosjekt. Fordi man har gode erfaringer og resultater fra tidligere kan man få «blinde flekker» eller en selvtillit på at det vil gå bra. Det kan absolutt gå bra, men det krever aktive grep.
LES OGSÅ om forskjellen på runners, repeaters og strangers
En fremmed på avveie
En svært erfaren og dyktig prosjektorganisasjon vi kjenner forstod godt at de stod overfor et Stranger-prosjekt da de innledet forprosjektet for et stort og komplekst byggprosjekt. Med denne erkjennelsen i bakhodet gjorde de mye riktig. Det ble igangsatt grundige prosesser for brukerinvolvering, utformet en gjennomført kontraktstrategi, laget planverk og budsjetter, og i tillegg leide de inn ekstern ekspertise på områder de hadde behov. Det så ut som alt var under kontroll. Det viste seg snart at det likevel ikke ville bli så enkelt.
Ved innleie av eksterne er det viktig å være nøye i kontraheringsprosessen. Har en aktør kompetansen og ferdighetene som kompletterer våre, og samsvarer de prosjektets behov? Denne evalueringsprosessen var ikke grundig nok for prosjektet vi omtaler, og utgjorde starten på det som ble en fremmed på avveie.
LES OGSÅ: Hva er gevinstrealisering og hvordan lykkes du?
Velg rett prosjekt og gjennomfør det riktig
Vi snakker ofte om viktigheten av å velge rett prosjekt. Med dette mener vi å iverksette det prosjektet som evner å realisere business caset som ligger til grunn for investeringen. Videre snakker vi om å gjennomføre prosjektet riktig slik at det evner å realisere gevinstene man planlegger for.
Virksomheten klarte å velge rett prosjekt, mye takket være at man evnet å involvere brukerne i stor grad i tidligfase. Omfanget i prosjektet ble derimot underestimert. Det er vanskelig å gjøre en riktig estimering av et svært komplekst prosjekt som er nytt for virksomheten. I dette tilfellet ble det ikke bedre av den dårlige passformen mellom prosjektet og den samlede kompetansen hos eier og den innleide prosjektleder. Når et prosjekt underestimeres, påvirker det også planleggingen. Planleggingen ble utilstrekkelig detaljert, og gjorde gjennomføringsfasen trøblete.
Gjennomføringen ble preget av løpende problemløsning og brannslukking, som er både stressende og uoversiktlig. I dette tilfellet, og i andre vi kjenner til, kan det å løse akutte dag-til-dag problemer føre til at man glemmer at man faktisk står i et stranger-prosjekt hvor man lett mister oversikten over det komplekse og få store følgekonsekvenser. Til slutt ble situasjonen såpass vanskelig at ledelsen i virksomheten tok grep. Det de gjorde var viktig og riktig.
Ta grep om prosjektet om det begynner å skjene
Prosjekteier og styringsgruppen byttet ut flere sentrale ressurser. Nye ressurser med kompetanse som passet prosjektets type, kompleksitet og størrelse gjorde at de kunne legge nye og mer detaljerte planer. Som et ledd i dette arbeidet fikk man utarbeidet analyser som belyste endringskonsekvensene.
I dette prosjektet hadde man valgt å gjennomføre med byggherrestyrte, delte entrepriser. Dette var et valg som ble tatt som følge av en strukturert kontraktstrategi, og den ble beholdt. I stedet organiserte prosjektet de mange delentreprisene på en ny måte som gjorde styringen og koordineringen enklere. Får å gjøre det lettere å hanskes med kompleksiteten i prosjektet og de mange delentreprisene økte virksomheten også størrelsen på byggherreorganisasjonen.
Snuoperasjonen gjorde at de fikk til en ny retning i prosjektet og å gjennomføre det riktig. Selv om man aldri helt ble kvitt følelsen av å løpe etter toget, fikk virksomheten det sluttproduktet de ønsket. Likevel er det slik at når du ikke kommer riktig ut av hoppkanten, så har det en pris. Sluttkostnaden ble lik den oppjusterte rammen, men høyere enn den opprinnelig planlagte rammen. Prosjektet ble forsinket, men virksomheten var likevel komfortable med den utvidete tidsrammen de til sist endte med.
I dette eksemplet kunne prosjekteier, prosjekteier og andre nøkkelaktører heller:
- Tidlig ha gjort en strukturert analyse for å avdekke prosjektets usikkerhetsprofil og de sentrale utfordringene. For så å inkludere forebyggende tiltak i prosjektplanene.
- Når man treffer en beslutning, må man vite at underlaget er verifisert og viser et riktig bilde. En uavhengig kontroll kan være til hjelp.
- Kontraktstrategien må være gjennomarbeidet, ikke basert på «gammel vane» eller antakelser. Entrepriseform kan være avgjørende for å få resultatet du vil ha. Kontraktstrategien påvirker også i stor grad hvordan byggherreorganisasjonen må rustes.
- Valg av ressurser bør tas basert på kompetansen de besitter. Pass på at de har gjort tilsvarende før. Feil valg kan koste deg dyrt.
Tips til gjennomføring av et Stranger-prosjekt
Når man er gjennom forstudien og forhåpentligvis har valgt riktig alternativ, skal prosjektet planlegges og forankres slik at alt er klart til gjennomføring. Da bør du huske på:
- Overordnede rammer: En tydelig formulert hensikt med prosjektet, klare og tydelige mål og definerte rammebetingelser og grensesnitt må på plass fra start. Klarer du ikke sette ord på det, se siste punkt.
- Prosjektstrategi: En klar strategi for hele forløpet gjør at prosjektet kan gjennomføres på en sikker, effektiv og forutsigbar måte. Det betyr at du også må ha strategier for usikkerhetsstyring, gjennomføring, organisering/styring og kontrakt og evner å iverksette korrigerende tiltak i tide.
- Prosjektstyringsbasis: Et godt beskrevet omfang og prosjektnedbrytningsstruktur, et gjennomarbeidet kostnadsoverslag, en finansieringsplan, så vel som gevinstplan, leveranse-/tidsplan, organisering/styring og kvalitetsstyring.
- Søk hjelp: har du aldri gjort det før er det ingen grunn til at du plutselig skal forstå hva realisering av prosjektet faktisk vil innebære. Da bør du lene deg på noen som har gjort noe lignende.
LES OGSÅ: Hvordan lykkes med store prosjekter?
Takk til alle bidragsytere i Construction
