2021 var året hvor pengene, menneskene og prosjektene strømmet til de fornybare selskapene som skulle ta oss inn i en bedre fremtid for jorda og klimaet. Fornybarbølgen hadde ikke kommet i gang hvis det ikke hadde vært for at investorer prøver, og tar risiko. Og vi er avhengige av at noen er villige til å bære denne risikoen og skape noe nytt dersom vi skal lykkes med å nå klimamålene.
Vi sitter samtidig ofte igjen med et inntrykk av at veldig mange selskaper og prosjekter siden 2021 har strevd med å nå målene sine, og at de fleste prosjektene har blitt både dyrere og tatt mer tid enn først antatt. Dette er ikke et nytt fenomen for slike prosjekter, spesielt der det er mange ukjente faktorer i prosjektgjennomføringen. Samtidig belønner dette markedet også gjerne etter «først til mølla-prinsippet», som har mye å si for prosjektoppstart og -gjennomføring.
«Fast track»-tendenser i grønne prosjekter
Mange av disse grønne prosjektene er såkalte «fast track»-prosjekter, altså prosjekter hvor tidsplanen komprimeres, oppgaver ofte kjøres i parallelle prosesser, og prosjektet startes før alle detaljer er fullstendig planlagt og usikkerhetene er kartlagt. Dette er fordi hovedprioriteten hos investorer er å være først, ta plass i markedet og i kundegruppen.
I Metier er vi godt kjent med investorperspektivet i disse nye, grønne prosjektene. Vi har bidratt i utarbeidelse av forretningsplaner, og i prosessen med å finne investorer til de viktige, grønne prosjektene som vi må ha for å nå netto null. Vi bidrar også inn på byggherresiden i prosjekter fra konsept- og tidligfase til gjennomføring og overlevering. Dermed er vi i en unik posisjon der vi har god forståelse for investorer som opplever press i det å få utbytte av sin investering, og for byggherre og prosjektorganisasjon som kanskje kan føle på det å skulle levere på mål som ikke er realistiske innenfor det tidsperspektivet som er satt. Under følger noen kjennetegn og risikomomenter ved disse fast track-prosjektene.
Investorer og eiere velger å starte prosjekter med høy risikoprofil. Gevinsten om man lykkes med prosjektene kan være enorme, og for å lykkes må man gjerne være først ute. Derfor nedprioriteres tid og ressurser til å sikre en god tidligfase selv om all prosjektteori og -empiri tilsier at nettopp denne fasen er der man avdemper usikkerhet og legger føringene for en god gjennomføring av det riktige prosjektet (les mer om verdien av god tidligfase her). Resultatet blir at man sier ja til å gå videre med umodne prosjekter, der både prosjektorganisasjon, eiere og ledere vet at det er en høy risiko for forsinkelser og kostnadsoverskridelser.
«Fast track»-prosjekter med ambisjoner og dårlig tid ønsker typisk å kjøre flere faser i parallell for å redusere tiden. Dette medfører ekstra stor risiko, som ikke blir tydelig før godt inn i gjennomføringen. Et eksempel på dette kan være å forplikte seg til leveranser med lang leveringstid («long lead items») fra en leverandør en ikke har gjennomført en god selskapsgjennomgang med, samtidig som en ferdigstiller konseptfasen og noe av detaljeringen på produkter med grensesnitt mot de samme langtidsleveransene. Alt henger sammen med alt, så når den ene langtidsleveransen må endres, får tilstøtende produkter også endringer og prosjektet ender opp med en tids- og kostnadsdrivende kjedereaksjon.
Organisasjonen bygges opp samtidig som prosjektet planlegges og gjennomføres. Mange av prosjektene preges av stor kompleksitet, nybrottsarbeid og at eierselskapene gjerne bygges opp samtidig med prosjektet. Dette gir begrenset forståelse av status på plan, kost, kvalitet og sikkerhet – spesielt de tre første områdene. Typisk dukker kvalitetsfeil opp mot slutten av gjennomføringen, når prosjektets reserver er brukt opp. Fordi prosjektet i startfasen var underbemannet, resulterer det i at vi ikke får god nok innsikt fra start og dermed ikke tar de riktige beslutningene til rett tid.
Det kommer i tillegg ofte disrupsjoner utenfra som kan ha store konsekvenser for prosjektet. Ta for eksempel Inflation Reduction Act i 2022, en kraftig subsidieordning innrettet for å tiltrekke grønne investeringer til USA. Dette, og den norske regjeringens svar (eller mangel på svar) på dette hadde store konsekvenser for norske, grønne investeringer rettet mot internasjonale markeder. Poenget er at det geopolitiske landskapet endrer seg fort, og kan ha store konsekvenser for organisasjoner og prosjekter med relativt lange gjennomføringstider.
Les også: Eierstyring i innovasjonsprosjekter: ikke gå i fella
Hva kan vi gjøre for å sørge for at disse prosjektene går så bra som mulig i fremtiden?
2021-generasjonen har lært oss en god del om slike «fast track»-prosjekter, erfaringer som er verdifulle for å kunne ta gode beslutninger i liknende prosjekter i fremtiden. Når det er komplisert og det må gå fort er det relevant å stille seg følgende spørsmål; hva må du prioritere, og i hvilken rekkefølge? Hvilken beste praksis må vi lene oss på? Og hvordan kan vi kombinere kunnskapen til de med en forretningsidé, kapital og risikovilje, med kunnskapen til de som kan prosjektstyring, for å øke sannsynligheten for å lykkes, og redusere risikoen i de ambisiøse prosjektene?
Beslutningstaking i gjennomføring
Når beslutningene i tidligfase er tatt – uansett på hvilket grunnlag – så er det ikke alltid lett å endre de. Da må vi sørge for at vi har gode beslutningsprosesser i gjennomføringen av prosjektet. I dette blogginnlegget snakker vi mer om nettopp beslutningspsykologi og hvilke bevisste og ubevisste mekanismer som ofte fører til feil valg, samt hvordan vi kan sørge for å være bevisste på egne biaser og forutsetninger i forkant av viktige beslutninger gjennom hele prosjektet.
Sett en stø kurs mot 2030
Det veier tungt å komme i gang når en jobber med ny teknologi og nye tjenester, men om vi skal komme i mål til avtalt pris og i god nok tid er det absolutt mest effektive å komme i gang på best mulig måte med en inngående tidligfase.
Om dette stadiet er passert, må vi sørge for å optimalisere det prosjektet vi har. Da er god eierstyring og kontroll viktig for å gjennomføre på best mulig vis. Viktige elementer i dette er:
- Profesjonell prosjekteierstyring
- Kompetanse på rett plass til rett tid, erfaring og god ledelse
- Gode rammeverk, verktøy og systemer
- Nok kapasitet hos viktige ressurser
Dette kan vi hjelpe til med. I Metier har vi over 40 års erfaring med prosjektledelse fra konseptfase til overlevering. Erfaringene fra dette arbeidet har vi samlet i Metier Project Excellence Framework – et rammeverk for prosjekter fra A til Å. Det kan du lese mer om og laste ned her.
Takk til mine kolleger Kristin Bakke Romsaas, Terje Sandtrø, Charlotte Eneroth og Ronja Cecilie Moås for god faglig og tekstlig støtte i skrivingen.
