Å lede et innovativt prosjekt, som for eksempel innen fornybar energi, er å balansere på en tynn linje mellom suksess og kaos. Det føles gjerne som om prosjektet må i gang og lykkes øyeblikkelig, spesielt når forretningsmål og finansiering er på plass. Dessverre ser det ut til at mange av dagens prosjekteiere undervurderer kompleksiteten av prosjektene. Deres iver etter suksess fører til dårlig prosjekteierstyring og unødvendige komplikasjoner i prosjektet.
I dette innlegget ønsker jeg å sette lys på noen av hovedutfordringene rundt det å styre prosjekter i selskaper som har et stort mål om å bedre vår verden, har lite tid og store drømmer. Ved å sette fokus på robust prosjekteierstyring kan veien til målet bli ryddigere og mindre kaotisk.
Undervurdering av prosjektkompleksitet
PowerPointen med ideen, konseptet og antatt inntjening ser bra ut. Hvor vanskelig kan det være å omgjøre dette til en realitet og et ferdig produkt?
Her er en fallgruve at prosjekteiere undervurderer kompleksiteten i prosjektet. Som følger blir tiden til rådighet veldig kort, og produkstandardiseringen skal føre til store besparelser. Men har vi utredet alle variablene i prosjektet? Alle skjæringspunktene, usikkerhetene, alt som kan føre til at man må gjøre endringer underveis?
Prosjektmodellen forteller oss at etter et behov kommer konseptvurderingen, for deretter å gå over til planleggingsfasen før man starter på gjennomføringen. Planleggingen er en del av tidligfasen. Viktigheten av en god tidligfase i prosjektet må ikke undervurderes. Det er her vi legger grunnlaget for å lykkes i prosjektet. Om det ikke gjøres grundige nok analyser, vurderinger eller utredninger her, kan det ha enorme konsekvenser for prosjektet i både gjennomføringen og i drift etter at prosjektet er ferdigstilt.
Les mer om tidligfase her: Verdien av en god tidligfase
For få ressurser - en oppskrift på mislykkede prosesser
En annen utfordring er knappheten på arbeidskraft. Mange fornybare selskaper tror feilaktig at de kan håndtere alle prosjektkravene med et begrenset antall dedikerte ressurser, og de tror at de magisk kan jobbe mer effektivt enn de store selskapene. Det er en grunn til at de store selskapene har mange ressurser innenfor hver disiplin, for hver disiplin skal imøtekomme en stor mengde kontraktuelle krav. Det er ikke slik at fordi du slipper unna med mindre byråkrati og krav fordi du er fornybar og vil gjøre verden bedre. Tvert om settes det store krav til de grønne prosjektene for å unngå «green washing».
Mangelen på ressurser fører også ofte til overarbeid, utbrenthet og ineffektivitet. Å investere i et godt ressursplanleggingsverktøy er viktig, for du må til enhver tid (og i enhver fase) vite hvor mye som kreves av deg som organisasjon. Når en har en god oversikt over ressursbehovet, kan en leie inn der hvor det er riktig og ansette der hvor en mener det er riktig for fremtidens behov og kunnskap.
Les også: Økt investeringstakt innen green tech gjennom god porteføljestyring
Overambisiøs tilnærming til gjennomføring av flere faser samtidig
Det er dessverre ikke ukjent at man selger skinnet før bjørnen er skutt i prosjektverdenen. Men å drive konseptutredning, salg, tilbud og prosjektoppstart nesten parallelt, ender ofte opp med utslitte medarbeidere, redusert kvalitet, forsinkelser og budsjettoverskridelser.
Denne undervurderingen fører til mangelfull planlegging av alle faser og ikke nok fokus på prosjektmodellen og prosjektets styringsdokumenter, kombinert med en mangel på gode beslutningspunkter og av gode «gate reviews».
Lag en plan for alle fasene (behov, konsept, planlegging og gjennomføring), sett opp beslutningspunkter, identifiser de nødvendige ressursene, øv og bli gode på prosjektstyringsdokumentene, og hold igjen når noen ønsker å avvike fra planen – spesielt om det fører til at prosjektet blir mer omfattende enn tenkt.
Les også: Balansering av prosjekttrekanten i prosjektets gjennomføringsfase og Fra Start-up til Scale-up: kunsten å multitaske sammen
Endringer i retning og fokus
Produktene dere utvikler virker riktige her og nå, og til og med rimelige, hvis alle forutsetninger er tilgjengelige. Typiske forutsetninger er nok strøm, kjølevann, plass og enkel tilkomst, som en i salgsprosessen fortsatt tenker er tilgjengelige. I tillegg kommer salgsdirektøren tilbake fra det store utland og ber om nytt fokus. Kunden ønsker et litt annet produkt. Kan det ordnes innenfor samme tidsrom som for det standardiserte produktet og kanskje til en billigere penge?
Vi kan nesten sammenligne det med å ha begrensa tid og penger i godtebutikken; ville du undersøkt alle varene, veid og vurdert for å ende opp med ingenting, eller ville du gått rett bort til favoritt sjokoladen din, tatt den og gått fornøyd ut?
I iveren etter å imøtekomme alle krav må vi holde fast på:
- Hva er vår business case?
- Hvorfor gjør vi dette og hva forventer vi å få igjen?
- Har vi en plan for alle fasene?
- Har vi de nødvendige ressursene?
- Stopper vi opp og tar disse vurderingene hvis behovet for endring ønskes?
Hold fast på strategien
Mange prosjekteiere i fornybar sektor feiler også ved å ikke se langt nok framover og prøve å tilfredsstille for mange på en gang. Produktene som utvikles, ender ofte opp i en verden som har beveget seg raskere enn forventet, og de samsvarer ikke lenger med kundenes behov. Det skal sies at kundene ikke alltid er helt enige med seg selv om hva de trenger, når. Hold derfor fast på strategien, og gjør kun endringer som er nøye gjennomtenkte og analysert. Hvis vi endrer for mye og fort på strategien så vet vi til slutt ikke hva det var som førte til suksess eller fiasko.
Sammen med en nøye gjennomtenkt og strategisk tilnærming, kan grønne selskaper unngå fellene som dårlig prosjekteierstyring kan føre til. La oss huske at målet er en bærekraftig og effektiv fremtid. Dette krever ikke bare innovative ideer, men også klok og strukturert gjennomføring.
