Tilbakemeldinger skal gi læring, men gjør du det feil kan det ha motsatt effekt. En mulig forklaring er at vi tar utgangspunkt i hvordan vi selv foretrekker å få informasjon, uten å undersøke hva som gjør det lettere for mottakeren å forstå og bruke budskapet.
Hvorfor treffer tilbakemeldinger så ulikt?
En leder, prosjektleder eller kollega kan ha den beste intensjon med å gi en tilbakemelding. Likevel kan den lande som kritikk, kontroll eller avvisning hos mottakeren.
Vi vet at mennesker ikke tar imot informasjon nøytralt, og er raske til å tolke situasjoner gjennom tidligere erfaringer. Fordi vi alle har tankefeller av ulik art, kan den samme tilbakemeldingen bli mottatt som god hjelp av én person og som en trussel av en annen.
Derfor skal vi være forsiktige med å stemple mottakeren som «vanskelig» eller «sår», og heller undersøke hva vi selv kan gjøre for at budskapet vårt skal forstås slik vi mener det, og komme til nytte.
Prosjektteam jobber ofte under press, og på tvers av ulike fag og roller. Dette øker risikoen for raske slutninger og for at vurderingene våre påvirkes av forhold som egentlig ikke burde være avgjørende.
Vi kan f.eks. tolke en avbrytelse som arroganse, stillhet som motstand eller behov for detaljer som trenering.
Det vi har lett for å glemme, er at reaksjonen vi ser og umiddelbart tolker kan være påvirket av ulike preferanser for informasjon, tempo, struktur og beslutningsgrunnlag, men også av relasjonen, situasjonen og opplevelsen av trygghet.
Å investere litt tid i å bli kjent med hvordan vi arbeider, kommuniserer og reagerer i ulike situasjoner, kan bidra til å redusere misforståelser og «støy» i samtalen.
JTI beskriver menneskelige preferanser, ikke hele mennesket
En måte å bli bedre kjent med hverandre og de ulike preferansene er gjennom JTI, som er en preferansekartlegging basert på jungiansk typologi. Den beskriver mønstre i hva vi vanligvis foretrekker når vi samhandler, tar inn informasjon,vurderer alternativer, og når vi organiserer arbeidet og oss selv.
Den måler ikke evner, kompetanse, motivasjon, verdier eller hele personligheten.
Når vi gjennomfører en slik kartlegging gjør vi det som en invitasjon til refleksjon og dialog, ikke som en merkelapp eller for å sette noen i «bås». Hensikten er altså å åpne for økt selvinnsikt og bedre samtaler: Hva trenger jeg for å forstå et budskap? I hvilke situasjoner kan jeg bli utrygg eller defensiv? Hvordan kan andre nå frem til meg?
I en fasilitert teamprosess kan JTI gjøre det tryggere å snakke om forskjeller som ellers oppleves å være for personlige. Noen kan ha behov for tid til å tenke før de svarer, mens andre lettere utforsker egne tanker gjennom dialog.
Noen tenker mest på den logiske oppbygningen, og hvor godt formulert budskapet er, mens andre legger større vekt på hensikten bak, og hvordan det påvirker mennesker og samarbeid.
Dette er ikke enten-eller-forskjeller, og behovene kan variere med situasjonen. Poenget med JTI er å trene opp forståelse, aksept og sensitivitet for hverandres forskjellighet: Hva trenger denne personen, i denne situasjonen, for å ta imot budskapet og bruke det konstruktivt?
Ett budskap, fire innganger
Tenk deg at du leder et prosjektteam der flere fagområder og roller skal bidra til en viktig beslutning.
En av deltakerne, Tone, har brukt kvelden før på å gå gjennom alle tallene, og er overbevist om at hun sparer teamet for tid ved å presentere konklusjonen først. Det gjør hun også, før de andre har fått legge frem sine innspill og vurderinger.
To kolleger, Siri og Anders, forsøker å fortelle om sannsynlige konsekvenser av denne anbefalingen, gitt den informasjonen de sitter på, men blir gjentatte ganger avbrutt av Tone som mener å ha riktig konklusjon. Etter flere forsøk slutter Siri og Anders å ta ordet. Møtet ender med at teamet går videre uten at relevante avhengigheter, risikoer og alternative perspektiver blir tilstrekkelig belyst.
En tilbakemelding på dette skal handle om den konkrete atferden, og virkningen den fikk:
«I statusmøtet presenterte du din anbefaling før de andre fagområdene hadde fått lagt frem sine vurderinger, og du avbrøt to av dem da de forsøkte å utdype mulige konsekvenser. Dette gjorde at vi gikk videre uten å få belyst viktige avhengigheter og risikoer som Siri og Anders forsøkte å løfte. Neste gang trenger jeg at du lar de andre legge frem sine vurderinger og stiller oppklarende spørsmål før du konkluderer.»
Kjernen i tilbakemeldingen skal være den samme, men måten du innleder på kan gjøre en forskjell for hvordan den mottas. Her gir vi deg fire mulige åpninger til samtalen, som kan prøves ut og justeres i dialog med mottakeren:
Når det er nyttig å gi refleksjonstid: «Jeg vil gjerne fortelle om noe jeg la merke til i statusmøtet. Du trenger ikke svare med en gang. Ta den tiden du trenger, så kan vi snakke mer om det på slutten av dagen.»
Når det er nyttig å utforske situasjonen i dialog: «Kan vi snakke sammen om hva vi ble enige om i statusmøtet? Jeg trenger å dele det jeg la merke til i møtet, og høre hvordan du opplevde det.»
Når det er nyttig å vektlegge saklighet og logikk: «Jeg vil at vi snakker om noe som påvirket kvaliteten på beslutningsgrunnlaget vårt. Anbefalingen ble presentert før alle faglige vurderinger hadde kommet frem, og vi fikk ikke belyst sentrale avhengigheter og risikoer.»
Når det er nyttig å vektlegge verdier og konsekvenser for samarbeid: «Jeg vil at vi snakker om en situasjon som bidro til at noen ikke ble hørt. Det er viktig for meg at alle i teamet opplever at deres faglige bidrag tas på alvor, også når vi er under tidspress.»
Hvordan vet du hvilken du skal velge?
Vi kan aldri vite helt sikkert hva andre trenger i hvilke situasjoner, og vi kommer til å bomme av og til. Men, gjennom å lære et felles språk for personlige preferanser, og dele disse med hverandre «i fredstid», kan vi ta mer kvalifiserte valg. Og det enkleste er som regel å spørre rett ut: «Hva trenger du for at en tilbakemelding skal bli nyttig?»
Noen vil foretrekke å få den skriftlig først, og snakke om den etterpå. Noen vil helst ha den muntlig, ansikt til ansikt. Noen vil at du går rett på konklusjonen, mens andre trenger begrunnelsen først. Noen har behov for en myk tilnærming, mens andre vil foretrekke at du går rett på sak.
Fellestrekk for verdifulle tilbakemeldinger er at de har både tydelighet og omtanke: Mottakeren må forstå hva som skjedde, hvorfor det er viktig, og hva som kan gjøres annerledes neste gang.
JTI kan hjelpe oss med å velge en inngang som hjelper mottakeren å åpne opp, lytte og forstå kjernen i budskapet.
Tilbakemeldingskultur bygges ikke på én fellessamling
Skal dere lykkes med å skape en god tilbakemeldingskultur, må dere først bli trygge på hverandre. Og så må det trenes. På å gi, naturligvis. Men også på å ta imot. Avbrytelser, eller umiddelbare «push-backs» i form av forklaring eller rettferdiggjøring, kan skape utrygghet. Og utrygghet har sjelden oppmuntret til deling av ærlige observasjoner.
Psykologisk trygghet har vært et populært tema i mange miljøer de siste årene. Teammedlemmer som kjenner seg psykologisk trygge våger å si det de tenker, stille spørsmål, innrømme feil og utfordre hverandre, fordi de ikke forventer negative sosiale konsekvenser.
Samtaler om ulike preferanser og behov kan gjøre det lettere å møte hverandre med nysgjerrighet, ydmykhet og empati. Når dette følges opp med endret atferd, kan det støtte den psykologiske tryggheten i teamet.
Hva skjer i en fasilitert JTI-prosess?
For å delta i en JTI-prosess sammen med kolleger, må du først besvare en individuell kartlegging som «tvinger deg» til å ta stilling til 56 situasjoner eller utsagn: Hva foretrekker du når du kan velge helt fritt?
Resultatet av kartleggingen legges frem for deg som en hypotese på dine preferanser, og du får innsikt i dine kollegers preferanser. Så starter den viktige prosessen med å reflektere over seg selv og hverandre, individuelt og i fellesskap, og knytte egne og kollegers preferanser opp til konkrete roller og ansvar. Hvor henter jeg energi? Hvordan prosesserer jeg informasjon? Hvordan tar jeg avgjørelser? Hvordan leder jeg meg selv?
Verdien i å bygge gode team ved hjelp av JTI ligger i refleksjonen og dialogen som profilbeskrivelsene legger til rette for, og i overføringen av disse refleksjonene til den praktiske hverdagen den enkelte står i.
Teamet kan utforske sentrale temaer sammen, og hjelpe hverandre med å sette ord på hva som gjør det lettere eller vanskeligere å ta opp krevende temaer, hvordan den enkelte foretrekker å gi og motta tilbakemeldinger, og hva teamet konkret kan gjøre for at slike samtaler skal bli en naturlig og konstruktiv del av samarbeidet.
Hva kan teamet sitte igjen med?
- Et felles språk for forskjeller i kommunikasjon, beslutninger og samarbeid.
- Økt selvinnsikt, og bedre forståelse og aksept for andres behov.
- Praktisk trening i å gi og motta tilbakemeldinger som gir verdi.
- Konkrete avtaler for å få frem det beste i teamet og i hverandre.
Vil dere trene på tilbakemeldinger som styrker samhandlingen?
Hvis dere ønsker et team som håndterer uenighet, press og læring på en konstruktiv måte, kan en fasilitert JTI-prosess være et godt utgangspunkt. Kartleggingen gir et språk for refleksjon, men verdien oppstår i samtalene, treningen og de konkrete avtalene teamet tar med seg inn i arbeidshverdagen.
Metier fasiliterer team- og ledergruppeprosesser som styrker samhandling, psykologisk trygghet og en konstruktiv tilbakemeldingskultur. Ta kontakt for en prat om hvordan vi kan tilpasse en prosess til deres team, ledergruppe eller prosjektorganisasjon.
