Å velge riktig prosjekt og gjennomføre en god tidligfase er noe av det viktigste du gjør i løpet av et prosjekt. Neste steg blir da gjennomføringen, og for å sikre at de gode valgene du gjorde tidlig skal fortsette å levere mest mulig verdi, gjelder det å rigge prosjektet riktig, med tilpasset gjennomføringsmodell og kontraktstrategi.
I de tre første artiklene i denne serien har jeg skrevet om verdien av å gjennomføre de riktige prosjektene for AS Norge, om å sette i gang de riktige prosjektene i virksomhetens portefølje, og om verdioptimalisering i tidligfasen, der verdi både skapes og fort rotes bort.
Men verdien skal også realiseres gjennom lang tid med prosjektering, bygging og samhandling mellom ulike aktører. Rammene rundt den jobben, som består av hvem som tar hvilken risiko, hvem som involveres til ulik tid, og hva de ulike partene tjener på, bestemmes i stor grad av gjennomføringsmodellen og kontraktstrategien.
De valgene er blant de viktigste styringsverktøyene en prosjekteier har.
Valg av kontrakt legger føringen
En kontrakt er også prosjektets insentivsystem. Det betyr at den bestemmer hva hver aktør tjener på å gjøre, og dermed hvordan de reagerer om noe uventet skjer. Og det gjør det alltid.
La oss ta et typisk scenario: En byggherre med et umodent behov velger en fastprismodell for å skaffe seg trygghet. All risiko skyves over på en leverandør som ikke har de beste forutsetningene for å prise den. Ønsket er forutsigbarhet, mens utfallet raskt blir endringsmeldinger, tvister og parter som bruker mer tid på å posisjonere seg mot hverandre enn på å løse det prosjektutløsende behovet.
I verste fall blir verdien som ble definert i tidligfasen gradvis redusert gjennom forhandlinger underveis i prosjektet.
Fastpris kan være riktig modell om prosjektet har et modent omfang og lav usikkerhet. Det viktigste er at modellen faktisk er riktig for prosjektet, og ikke at den bare føles tryggest eller er den prosjekteier har mest erfaring med fra tidligere.
Veien mot riktig modell
Jo større og mer komplekst prosjektet er, desto tydeligere blir det at valg av riktig modell er en sammensatt prosess.
Da vi bistod Statsbygg i forprosjektet for NTNU Campussamling, var utgangspunktet et krav fra regjeringen om at kostnadene måtte ned for at prosjektet skulle få investeringsbeslutning.
Med utgangspunkt i vårt rammeverk for Verdistyrt prosjektutvikling ble kostnadene redusert med rundt 40 prosent, fra et prosjekt som kunne ha kostet 10 til 12 milliarder kroner, til et prosjekt med styringsramme på om lag 7,3 milliarder. Det ga investringsbeslutning fra regjeringen.
Men, like viktig som å få ned et kostnadsbilde til et prosjekt som hadde utviklet seg til å bli uforholdsmessig stort, var det å utvikle riktig gjennomføringsstrategi sammen med Statsbygg. En gjennomføringsstrategi som tilpasses prosjektet og markedet.
Et prosjekt av denne størrelsen lar seg ikke enkelt styre som ett prosjekt med én modell. Campussamlingen ble derfor delt opp i ni delprosjekter, fra bygg og ombygging til infrastruktur, brukerutstyr og koordinering på tvers av prosjektet.
Hvert delprosjekt fikk sin egen kontraktstrategi, tilpasset innholdet og risikoen i den aktuelle leveransen, slik at de beste rådgiverne, arkitektene og entreprenørene kan engasjeres. I tillegg måtte rekkefølgen på byggearbeidene planlegges rundt et universitet i full drift.
Veien til riktig modell går altså gjennom en serie valg satt i system. De som lykkes med å velge riktig modell, tar utgangspunkt i hva hver del av prosjektet trenger for å levere sin del av den samlede verdien prosjektet skal skape, og går systematisk til verks for å finne svaret på det spørsmålet.
Også eieren trenger en modell
Det samme prinsippet gjelder også for virksomheter som forvalter porteføljer med flere parallelle prosjekter over tid.
Et eksempel er SpareBank 1 Forsikring som forvalter nær 150 000 kvadratmeter næringseiendom i Oslo, og sto i en situasjon mange i privat eiendomssektor trolig kjenner igjen, med større og mer komplekse ombyggingsprosjekter, samtidig med løpende forvaltning, leietakertilpasninger og nye investeringsvurderinger i resten av porteføljen.
Samarbeidet startet med et rammeverk for prosjekteierstyring, bygget på prinsippene i Verdistyrt prosjektutvikling. Underveis så vi at det største potensialet lå i å knytte strategien, porteføljestyringen og gjennomføringen av prosjektene sammen i én helhetlig styringsmodell.
For valget av gjennomføringsmodell i det enkelte prosjektet blir bare så bra som styringsmodellen den er bygget rundt. Når eierstyringen mellom strategi og prosjekt henger sammen, blir spørsmålet om valg av modell stilt på riktig grunnlag. Om den helheten mangler, tas valg fort av vane, noe som øker usikkerheten.
Et blikk utenfra kan ha stor verdi underveis, og en styringsmodell står seg gjerne enda bedre over tid når den blir virksomhetens egen. Derfor har en viktig del av samarbeidet vært å bygge eierskap til prosesser og metodikk internt, slik at de riktige spørsmålene også stilles den dagen oppdraget tar slutt. Målet er videre vekst i porteføljen, uten at økt investeringsnivå går på bekostning av kontroll eller forutsigbarhet.
Så hva avgjør valget?
Det finnes enn så lenge ingen formel som gir riktig svar på hvilken modell som best passer det enkelte prosjektet. Derimot finnes det spørsmål som skiller et godt, bevisst valg fra et som er tilfeldig.
Hvor modent er behovet? Er vi sikre og presise på hva som skal leveres, eller må løsningen utvikles underveis? Hvor ligger verdien: Er det kostnadskontroll innenfor en absolutt ramme, slik som på campussamlingen, eller løsninger som krever tverrfaglig utvikling og dermed tidlig involvering av entreprenør og fagressurser?
Hva slags eier er du: Har du kapasitet og kompetanse til å følge opp en modell som krever aktiv byggherrestyring? Og hvem kan bære risikoen?
Risiko skal ligge hos den parten som kan påvirke og håndtere den. En modell som ender opp med å legge risikoen et sted den ikke kan styres, bygger samtidig inn konflikt i prosjektet før det i det hele tatt har startet.
Velg metodisk
Debatten om valg av gjennomføringsmodell har til tider fått et nesten ideologisk preg i bransjen. Noen mener samspillsmodell er svaret på alt, mens andre holder fast ved totalentreprise som det tryggeste valget. Så fort valg av modell tas på bakgrunn av overbevisning snarere enn metode, øker sannsynligheten for at gjennomføringen blir svakere.
I Metier har vi ikke en fast modell vi anbefaler alle. Bare innenfor campussamlingen på NTNU ligger det flere separate, tilpassede planer for kontrakt og gjennomføring. Det vi derimot har, er en metodisk tilnærming hvor modellen velges ut fra prosjektets mål, premisser og både organisasjonens og markedets kapasitet og kompetanse, ikke av vane eller trender i bransjen.
God prosjekteierstyring krever også at du har mot til å justere modellvalget, eller i ytterste konsekvens stanse prosjektet, hvis tidligfasen viser at forutsetningene ikke holder mål.
Verdien av å velge bevisst
Da avslutter jeg denne artikkelserien, og det er verdt å samle noen av trådene rundt hvordan vi kan få mer verdi ut av tilgjengelige ressurser.
Jeg har skrevet om hvor mye AS Norge har å hente på å sikre verdioptimalisering når det investeres for enorme summer, om strategisk porteføljestyring i privat næringsliv, og om hvordan verdi både skapes og fort rotes bort i tidligfase, og nå om hvordan valg av modell avgjør om det trekkes i riktig retning i gjennomføringen.
Fellesnevneren er at verdi er summen av bevisste valg, tatt av en eier som vet hva prosjektet skal oppnå, og at de ulike fasene henger sammen. Det er liten hjelp i å velge riktig modell til et prosjekt som ikke burde blitt startet i utgangspunktet.
Det finnes ingen fasit og ingen oppskrift som gir samme svar hver gang. Men Metiers rammeverk for Verdistyrt prosjektutvikling er vårt forsøk på å skape en systematikk for å stille de riktige spørsmålene i riktig rekkefølge, bygget på flere tiår med erfaringer fra noen av landets største og mest komplekse prosjekter.
Og det er kanskje den enkleste oppsummeringen jeg kan gi av denne serien: Verdien av å gjøre de riktige tingene ligger i å gjøre dem bevisst.
