Jo større prosjektene vi investerer i er, desto viktigere blir det at de gir den verdien de ble startet for å levere. Jobben med å sikre det starter tidlig.
I den første artikkelen i denne serien skrev jeg om verdien av å gjennomføre de riktige prosjektene for AS Norge, i en tid der vi står foran rekordstore investeringer i infrastruktur, forsvar, helse og industri.
Men det er ikke nok å velge riktig. Skal vi få mest mulig ut av de ressursene vi har tilgjengelig, må prosjektene følges opp og styres med tydelig retning mot hva som skaper verdi. Det samme gjelder for privat sektor, som jeg tok for meg i den andre artikkelen.
Det handler altså ikke om å gjøre mest mulig, men om å prioritere riktig. Men hvordan gjør vi det, og hva mener vi når vi snakker om verdi?
Å maksimere verdien av investerte midler
Hva vi legger i begrepet verdi varierer.
Veilederen Verdistyrt prosjektutvikling (VPU), skrevet av Metier sammen med Sykehuset i Vestfold og Skanska, støtter prosjekter i maksimering av verdi, uavhengig av hva som legges i verdibegrepet, fordi metoden er en styringsmodell som sikrer kontinuerlig kontroll på investering versus nytte.
Den lar eier prioritere basert på egen verdidefinisjon.
En annen måte å uttrykke verdi på er nytte/kost. Nyttesiden vil da omfatte alle de behovene og kvalitetene som bestiller er opptatt av, men dette vil alltid måtte veies opp mot kostnadssiden.
Likevel ser vi igjen og igjen at prosjekter taper verdi fordi målene ikke er tydelige nok, kompetansen ikke er på plass, og aktørene blir dratt i ulike retninger.
Verdi skapes tidlig. Der tapes den også.
De av oss som har vært involvert i større prosjekter vet at det du ikke klarer å løse effektivt i starten, er særdeles vanskelig å løse godt senere.
I VPU har vi illustrert dette med en figur: forskjellen mellom en god og en dårlig tidligfase har langt større betydning for prosjektets langsiktige verdi enn forskjellen mellom en god og en dårlig gjennomføring.
Å velge feil prosjekt eller sette i gang med utydelige mål kan føre til at vi ender opp med å optimalisere mot noe som skaper liten eller ingen verdi.
Da vil selv den beste prosjektledelsen i gjennomføringsfasen bare bandasjere dårlig definerte behov som gjør seg synlige utover i prosjektet.
Å sikre verdioptimalisering betyr derfor å bruke tidligfasen til å stille de vanskelige spørsmålene: Hva er det vi ønsker å oppnå med dette prosjektet? Hvilke behov løser vi for bestiller? Hvordan vet vi at dette er riktig prosjekt?
Som vi beskriver i VPU-veilederen, handler mye av dette om god prosjekteierstyring – og om å kjøre en god prosess frem til investeringsbeslutning. Det er i denne fasen retningen settes, og handlingsrommet er størst. Tar man feil i tidligfase, er det krevende å hente det inn senere.
Et eksempel fra VPU er Tønsbergprosjektet (Sykehuset i Vestfold), hvor tydelige rammer og verdimål fra begynnelsen av gjorde at sykehuset ble levert innenfor budsjett og med høy funksjonell kvalitet.
Hadde prosjektet ikke vært riktig definert fra start, ville samme gjennomføring neppe oppnådd samme resultat.
Organisatorisk modenhet og beslutningskvalitet
Verdioptimalisering strekker seg utover selve prosjektet, og berører også virksomheten som eier det.
Det som skiller de beste fra resten, er evnen til å koble strategi og prosjektutvikling tett sammen fra start. Det betyr at de strategiske målene blir omsatt til tydelige krav, og at beslutninger tas basert på å optimalisere verdien prosjektet skal levere, og ikke bare på fremdrift eller eksternt press.
I Metier er vår erfaring at når virksomheten evner å opprettholde denne koblingen, øker treffsikkerheten drastisk.
Virksomheter som lykkes med verdioptimalisering i prosjektene sine har én fellesnevner: de eier beslutningene de tar. De vet hva som «må», «bør» og «kan» gjøres, og de sørger for at prioriteringene er forankret hele veien.
Denne modenheten er kritisk. Å gjøre de riktige tingene handler ikke bare om å unngå feil, men også om å gripe muligheter som dukker opp underveis. Det krever en kultur for optimalisering av verdi, og uttrykkes gjennom profesjonell dømmekraft og evnen til å kombinere struktur og skjønn.
Samspillet mellom strategi, kultur og kompetanse
Ingen prosess skaper verdi om den ikke forankres i kulturen.
En leder kan bestemme retningen, men verdien skapes når alle involverte forstår hva prosjektet skal løse, og hvorfor. Da oppstår det en felles forståelse for verdi.
Når dette er på plass, blir prosjektet mer robust i møte med endrede rammebetingelser fordi teamet vet hva de skal styre mot, også når planene må justeres.
En organisasjon som bare styrer etter tallfestede mål, men mangler en felles forståelse av hva som skaper verdien bak målene, vil raskt miste kraften i samspillet.
Prosjektet blir da en samling leveranser i stedet for et helhetlig utviklingsløp. Det tverrfaglige samarbeidet mellom brukere, rådgivere, entreprenører og byggherrer får mindre retning, og verdifull kunnskap går tapt.
Derfor er kompetanse og samspill så viktig. De mest komplekse prosjektene krever at disse aktørene samarbeider. Tidlig involvering av de riktige fagene og leverandørene gir mulighet til å optimalisere mens løsningene fortsatt er mulig å justere.
Men kompetanse og verktøy alene er ikke nok. Ledelsen må også bygge en kultur som verdsetter læring og forbedring.
For om vi ikke styrer kulturen, vil kulturen styre prosjektet.
Fra styring på kost til styring på verdi
Tradisjonelt sett har prosjekter blitt styrt på tid, kost og kvalitet. Disse parameterne er fortsatt viktige, men isolert sett gir de ikke svar på om investeringen skaper verdi.
Verdioptimalisering innebærer å flytte blikket fra kostnad som et mål, til kostnad som aktivt verktøy for å skape ønsket nytte.
I stedet for å spørre «Hva koster dette?», spør vi: «Hva får vi igjen for prosjektet, og finnes det bedre måter å oppnå det samme på?»
Dette krever bedre mekanismer for å se sammenhenger mellom beslutninger, løsninger og effekter. Mange offentlige prosjekter opplever for eksempel kostnadsvekst mellom KS1 og KS2 (fra konseptvalg til investeringsbeslutning). Det er ikke nødvendigvis fordi det bygges mer for å skape økt verdi, men fordi styringssystemene ikke har vært rigget for å håndtere utvikling og læring.
Når vi styrer på verdi, håndterer vi dette iterativt. Kostnadsestimering og løsningsutvikling går hånd i hånd, slik at vi kan korrigere kursen før prosjektet har rukket å bli låst.
Det er her gevinsten ligger: vi løser behovene som var utgangspunktet for prosjektet, uten å bruke unødig ressurser. Da frigjør vi også handlingsrom, slik at andre viktige prosjekter kan gjennomføres.
Et av de mest avgjørende valgene en prosjekteier tar tidlig i et prosjekt, er valget av gjennomføringsmodell og kontraktstrategi. I neste artikkel ser jeg nærmere på hvorfor riktig modell til riktig prosjekt ofte avgjør hva slags verdi prosjektet kan levere.
