Når prosjekteiere må ta stilling til store investeringsbeslutninger, er det naturlig å tidlig se på hva andre har betalt for tilsvarende prosjekter. Det er et godt utgangspunkt, og bidrar til å få frem et realistisk anslag, basert på det som ser normalt ut.
Da sammenligner vi oss ofte også med gjennomsnittet av prosjekter som ligner vårt eget, og bruker det som grunnlag for å sette rammer og forventninger. Det er fornuftig, men det er også et mulighetsrom som sjeldnere brukes, og som handler om å spørre hva de som lykkes bedre enn gjennomsnittet, gjorde for å få det til.
For forskjellen mellom det vi kaller et «gjennomsnittsprosjekt» og et beste praksis-prosjekt er stor.
Et gjennomsnittsprosjekt leverer omtrent det vi ville forventet sammenlignet med tilsvarende prosjekter. Et beste praksis-prosjekt, derimot, tar gjennomgående bevisste valg som følger det de beste allerede har fått til, med sikte på å lære av erfaring og videreføre den lærdommen.
Referansene fra vårt eget arbeid med Project Excellence Framework viser at prosjekter som gjør de riktige valgene i tidligfasen, kan leveres til en betydelig lavere investeringskostnad og på kortere gjennomføringstid.
Hva er den beste målestokken?
Bransjen har blitt vesentlig bedre til å sammenligne seg med prosjekter som allerede er gjennomført. Men sammenligningene handler nesten alltid om kostnad, fordi kostnad er det som er enklest å måle.
Og der er normalen dessverre ikke spesielt hyggelig lesning. De fleste store prosjekter blir dyrere enn tiltenkt, og de fleste leverer også færre av gevinstene de ble satt i gang for.
Når vi bruker normalen som målestokk, spesielt i store prosjekter, kan vi ende opp med å planlegge for et prosjekt som fra begynnelsen av er rigget for å skape mindre verdi enn det kunne. Det er kanskje mer realistisk, men det er ikke nødvendigvis ambisiøst nok for store investeringsprosjekter.
Paradokset her er at mange av disse prosjektene likevel ikke når målene sine, selv når de er satt ut fra referanseverdier.
Vår erfaring er at det sitter folk med både god kompetanse og evne i prosjektene, men at store prosjekter av natur er såpass krevende at kompetente enkeltpersoner ikke strekker til alene når kompleksiteten øker. Det som avgjør om prosjektet lykkes, er om organisasjonen, beslutningene og samarbeidet rundt dem er rigget riktig fra begynnelsen.
Dette kjennetegner de beste
Gjennom utviklingsprogrammet Bedre Megaprosjekter har vi gått gjennom en rekke store internasjonale sykehusprosjekter.
Et av de klareste funnene var at alle de grunnleggende årsakene til overskridelser kunne spores tilbake til beslutninger byggherren tok allerede i tidligfase.
Det må anerkjennes at tidligfasen ikke er enkel, og at prosjektene må ha en robust og riktig bemanning som kan etablere strategier og produsere beslutningsunderlag. Dette er et område som skiller de beste fra resten, og det er her prosjekteierrollen har størst mulighet til å påvirke sluttresultatet.
Noen kan innvende at internasjonal benchmarking ikke treffer i norsk sammenheng. Det kan være legitimt for spesifikke kostnadstall, og derfor har vårt fokus i gjennomgangen handlet mer om prosjektstrategier og organisatoriske faktorer. Disse tør vi påstå går igjen på tvers av landegrenser.
Prosjektene som lyktes, hadde flere fellestrekk. De låste omfanget tidlig og holdt fast ved det, selv når det kom nye ønsker underveis. De hadde en samlet prosjektledelse med ansvar for helheten, slik at bygg, utstyr og IKT ble planlagt for å fungere sammen. Flere av dem brukte også standardisering og prefabrikkering der det var mulig.
Der det gikk dårligere, ser vi oftere det motsatte mønsteret. Bygg, utstyr og IKT ble planlagt og anskaffet hver for seg, uten at noen hadde det helhetlige ansvaret for hvordan alt skulle fungere sammen, og mange av utfordringene oppsto i grensesnittene mellom leveransene.
Tre nivåer
Fellestrekkene vi fant, kan ordnes i tre nivåer som bygger på hverandre nedenfra og opp, og rekkefølgen mellom dem er viktig.
Det første nivået er forutsetningene, som må låses før investeringsbeslutningen. Det handler om en sterk byggherreorganisasjon med nok kapasitet, og om tidlig låsing av omfanget, realistiske kostnadsestimater og en kontraktstrategi som passer prosjektet. Uten disse kan prosjektet strukturelt sett ikke lykkes, uansett hvor godt resten gjøres.
Det andre nivået er virkemidlene som realiserer verdien under anskaffelse, prosjektering og bygging. Her finner vi den samlede prosjektledelsen med ansvar for grensesnittene, standardisering og prefabrikkering, og bruk av BIM til å avdekke feil og koordinere parallelle entrepriser og leveranser. Det er mangelen på disse som ofte forklarer avviket mellom planlagt og faktisk resultat i prosjektene vi så på.
Det tredje nivået består av tiltak som skal forsterke og forbedre prosjektets ytelse når forutsetninger og virkemidler er på plass. Dette gjør et allerede sterkt prosjekt enda bedre, og det sikrer kontroll og forutsigbarhet i gjennomføringen.
Tiltakene kan være å håndtere endringer og uenigheter fortløpende i teamet, eller å planlegge for at det som bygges, skal kunne utvides og tilpasses etter at det er tatt i bruk. Store bygg og anlegg skal fungere i mange tiår, og behovene endrer seg ofte allerede før de står ferdige.
Nivåene bygger på hverandre. Et prosjekt med gode digitale verktøy og en gjennomtenkt kontraktstrategi vil likevel slite hvis byggherren ikke har kompetanse og kapasitet til å følge det opp.
De beste brukte pengene annerledes
Prosjektene i gjennomgangen viser at samarbeidsmodeller stort sett ga bedre kostnads-, fremdrifts- og kvalitetsresultater enn transaksjonelle modeller.
Felles insentiver skapte verdi både i gjennomføringen og når problemer oppsto. Flere av de beste prosjektene investerte mye i organisasjon og samarbeid for å få det beste ut av modellen. En fellesnevner for prosjektene var at verdien skapes tidlig, før målpris låses.
Også her hjemme har vi sett at samhandlingsbaserte modeller kan gi gode resultater. Et eksempel er Tønsbergprosjektet ved Sykehuset i Vestfold, der byggherre, rådgivere og entreprenør jobbet tett integrert i én felles kontrakt.
Sykehuset ble levert til en kostnad helt i nedre skala sammenlignet med tilsvarende prosjekter. Erfaringene viser imidlertid at modellen alene ikke gir suksess. Det avgjørende er hvordan prosjektet innretter seg for å lykkes med den.
Vi må lære av erfaring
Det er ikke feil å sammenligne seg med andre prosjekter. Tvert imot er realistiske estimater basert på sammenlignbare prosjekter en av forutsetningene for å lykkes.
Forskjellen ligger i hva sammenligningen brukes til. I gjennomsnittsprosjektet vi beskrev innledningsvis, brukes den til å finne ut hva som er normalt, og til å forklare hvorfor prosjektet kommer til å koste det det koster. I et beste praksis-prosjekt brukes den til å finne ut hva de beste gjorde annerledes, og til å gjenbruke de samme suksessfaktorene.
Det er enklere sagt enn gjort, fordi de fleste byggherrer gjennomfører prosjekter av denne størrelsen svært sjelden, og mye av erfaringen forsvinner mellom prosjektene. Her er rollen vår i Metier viktig. Vi har hatt sentrale funksjoner i ledelsen og styringen av over 300 prosjekter med en samlet investering på over 1 000 milliarder kroner, mange av dem blant de største i Norge, og det gir et bredt sammenligningsgrunnlag.
Jobben og ansvaret vårt er å ta med oss det vi har lært i ett prosjekt inn i det neste, slik at kundene våre kan måle seg mot de beste.
Vi mener også at den kunnskapen bør deles bredere enn i våre egne oppdrag. Det er grunnen til at vi var en av initiativtakerne til Bedre Megaprosjekter, og grunnen til at vi deler funn fra studier som denne og bygger rammeverk som resten av bransjen også kan bruke.
10. november går vi nærmere inn på dette i et webinar om megaprosjekter. Der vil vi snakke mer om hva som skal til for at store, komplekse prosjekter skal klare å levere på mål.
Om gjennomgangen
Gjennomgangen er gjort av Metier som en del av utviklingsprogrammet Bedre Megaprosjekter. Den omfatter 13 store sykehusprosjekter i Norden og resten av Europa, USA, Asia og Australia, på mellom 55 000 og rundt 500 000 kvadratmeter. Tre av prosjektene pågår fortsatt.
Åtte av prosjektene ligger innenfor både budsjett og fremdriftsmål, to har bommet på begge deler, og tre har truffet det ene, men ikke det andre. Vurderingen bygger på offentlig rapporterte tall for budsjett og fremdrift.