Slik gir referansegruppen din god verdi, uten at det blir trøbbel

Prosjekteierstyring

3 min. lesning

Det ligger i referansegruppens natur at de ikke har ansvar for prosjektets suksess, de skal rådgi dem som har det ansvaret. Dette kan være en stor styrke, men her ligger det også potensiale for en stor fallgruve. Hvordan unngå at gode råd blir dyre?

Vi har tidligere skrevet om forskjellen på styringsgrupper og referansegrupper. Kort fortalt skal en styringsgruppe utøve prosjekteierskap og hjelpe prosjekteier å ta beslutninger. En referansegruppe er en rådgivende funksjon og har ikke ansvar for prosjektets suksess eller måloppnåelse. Nettopp i det at en referansegruppe ikke har ansvaret for prosjektsuksess ligger den store fallgruven.

Referansegruppen kan gi verdifull støtte og veiledning for utførelse av prosjekteierskapet ved å bidra til å definere tilnærminger foretrukket av interessegrupper. Det kan etableres referansegruppe til både prosjekteier (styringsgruppen) og prosjektleder. 

figur referansegrupper

En treenighet i trøbbel?

Prosjekteier, styringsgruppen og referansegruppen har hver sine roller og ansvar i et prosjekt. Om man ikke har orden i sysakene, eller i grensesnittene, kan de derimot lett bli en treenighet i trøbbel.

Styringsgruppen skal settes sammen slik at den ivaretar perspektivene fra bruker, leverandør og virksomhet. Referansegruppen skal ta hånd om faglige råd. Prosjekteier har på sin side det overordnede ansvaret for prosjektet, leder styringsgruppen og kan motta råd fra referansegruppen – dersom det er opprettet en slik (se figur 1). Når prosjekteier opplever at styringsgruppen og referansegruppen spriker i sine anbefalinger, er det ikke så lett å vite hva man skal gjøre.

Medlemmene i en referansegruppe er ofte fagpersoner innen fagfelt som er viktige for prosjektet, og vil være opptatt av at arbeidet som gjøres er relevant, faglig forankret og riktig prioritert. Disse prioritetene kan likevel være annerledes enn prosjekteier sine, som gjør sine prioriteringer ut fra forretningsperspektivet. Der det er konflikt mellom faglige råd og det forretningsmessige, er det prosjekteier som skal beslutte.

Tillater du at referansegruppen bestemmer eller overstyrer prosjekteiers eller prosjektleders beslutninger er det ikke vanskelig å se for seg at autoriteten deres kan undergraves og konflikter oppstå. I tillegg øker sjansene for at vi kan få det som kalles «goldplating» (at prosjektet leverer mer enn avtalt kvalitet) og at prosjektleveransen blir mye mer enn «godt nok».

Husk at referansegruppen ikke har et budsjettansvar for prosjektet og det er lett å mene at det ene eller det andre bør gjøres eller prioriteres, uten at gruppen blir stilt til ansvar for konsekvensene av anbefalingen.


Last ned en agenda til styringsgruppen, som sikrer at det ikke blir et infomøte


Hvordan sikre de mest verdifulle rådene, satt i system?

Dersom du skal etablere en referansegruppe bør du være tydelig på hva du ønsker at de skal mene noe om og til hvem i prosjektorganisasjonen de skal gi råd til – og vær tro mot det når hverdagen kommer. Slik kan referansegruppen gi prosjekteier og styringsgruppen gode råd, uten at man i praksis har gitt en makt til noe som skulle være et råd - og uten en formell beslutning.

Når en referansegruppe fungerer godt, kan den gi god støtte. Når den ikke fungerer, kan den være til hinder for prosjektgjennomføringen. Mitt råd er at du burde undersøke hvordan du kan innlemme behovet for ekstra støtte eller hjelp som en integrert del av prosjektorganisasjonen i stedet for gjennom et råd, slik at prosjektets ledelse og formelle lederstruktur styrer innspill som en naturlig del av prosjektarbeidet.

Noen tips til slutt

  • Har du som prosjekteier satt på en lederstruktur for prosjektet, så bruk den. Ikke tillat at andre overtar styringen fra deg.
  • Når du har en referansegruppe, vær oppmerksom på fallgruvene og vær svært tydelig på hva de skal og ikke skal mene noe om – og hvem gruppen skal støtte; prosjekteier eller prosjektleder?
  • Uansett hvor dine gode råd kommer fra, sørg for å ha en tydelighet på hvem som tar beslutninger og hvordan prosjektet er organisert.

Agenda til styringsgruppemøtet


Anders Tellefsen er Direktør i Metier OEC og jobber med virksomhetsforbedring. Han har fylt flere ulike roller i sin karriere som eksempelvis bedriftsleder, prosjekteier, prosjektleder både i Norge og Brasil, og har dermed meget god innsikt virksomheters og prosjekters behov og samvirke. I Metier OEC jobber han med i hovedsak med forretningsendring, forbedringsprogrammer og organisasjonsutvikling. Anders er utdannet sivilingeniør fra NTNU og er en erfaren kursleder med meget gode tilbakemeldinger. Han har 30 års prosjekt- og ledererfaring.


Likte du dette blogginnlegget? Da tror vi at disse også passer for deg

Prosjekteierstyring – hvorfor er det så vanskelig i praksis?

Prosjekteierstyring er en utfordring for mange, men også en av de viktigste suksessfaktorene for å lykkes med prosjekter. Prosjekteierstyring handler om hvordan ledelsen utøver sitt lederskap og sin virksomhetsstyring ovenfor prosjektene. De riktige prosjektene må settes i gang, og man må sørge for at prosjektet gjennomføres på en god måte, slik at det lykkes og realiserer de gevinstene som er ønsket.

God eierstyring av Norges største prosjekter med Samtidig Prosjektering

For mange prosjekter er det utfordrende å få den eierstyringen man behøver. Dette kan være ekstra krevende for de største samferdselsprosjektene som involverer mange fag, har mange interessenter og er teknisk utfordrende. Hvordan skal man sikre at slike prosjekter får den nødvendige forankringen? Metodikken Samtidig Prosjektering ble utviklet nettopp for slike store, komplekse prosjekter. I dette blogginnlegget vil du lære mer om hvordan du som rådgiver eller entreprenør kan ta i bruk dette i ditt prosjekt.

Hva er prosjekteiers ansvar i usikkerhetsstyringen?

Alle prosjekter er unike, har et eget sett med omgivelser og har ulik grad av usikkerhet i seg. Selv om den løpende usikkerhetsstyringen i prosjektet utøves av prosjektleder og prosjektteamet, må prosjekteier engasjere seg i prosjektets sentrale usikkerheter – både trusler og muligheter. Som prosjekteier må du sikre at usikkerheter kommer frem til ditt bord, og så sørge for at de faktisk realitetsbehandles.