Prosjekteierstyring er en utfordring for mange, men også en av de viktigste suksessfaktorene for å lykkes med prosjekter. Prosjekteierstyring handler om hvordan ledelsen utøver sitt lederskap og sin virksomhetsstyring ovenfor prosjektene. De riktige prosjektene må settes i gang, og man må sørge for at prosjektet gjennomføres på en god måte, slik at det lykkes og realiserer de gevinstene som er ønsket.
Mange har mye på plass og er på god vei til å drive med profesjonell prosjekteierstyring – både i de enkelte prosjektene som gjennomføres og på tvers av prosjektporteføljen. Men det vi ofte ser er at de mangler den siste brikken i puslespillet. Brikken som svarer ut hvordan de faktisk gjør det. Og det skal vi se nærmere på her.
Hva er forskjellen på definert og implementert praksis?
Mange virksomheter har etter hvert definert prosjekteierstyring som noe de skal drive med, men likevel er det stor forskjell på definert og implementert praksis. Vi ser ofte at eierstyring blir noe som kjøres som en separat del på siden av prosjektet istedenfor at den er en integrert del av prosjektgjennomføringen. Under går vi gjennom noen årsaker til at teorien om godt prosjekteierskap ikke alltid viser seg i praksis, men først en liten forklaring på hva vi mener med definert og implementert praksis.
Definert praksis
Med definert praksis mener vi at man har et rammeverk for hvordan prosjekteierstyring skal utøves, men at det brukes i varierende grad. Avvik fra rammeverket er snarere regelen enn unntaket, og mange prosjekter slippes igjennom selv om de ikke burde det. Prosjektledere og -eiere får lov til å gjøre ting på sin egen måte uten at det får konsekvenser, og eierstyring er ofte ikke en integrert del av prosjektet.
Implementert praksis
Med implementert praksis vil ikke slike avvik aksepteres. Alle prosjekter og all ledelse benytter seg av den definerte praksisen. Prosjekter skal i liten grad gjøre ting på sin egen måte, med mindre det er gode og godkjente grunner til dette. Ser man at det er noe i den definerte praksisen som ikke tilfører støtte eller verdi så blir det endret på. På den måten kan ressurser jobbe effektivt på kryss og tvers av prosjekter og prosjekteierstyringen blir en naturlig del av prosjektgjennomføringen.
Hvorfor er det så vanskelig?
Det høres jo ikke så vanskelig ut å gå fra definert til implementert praksis, men det er her vi ofte ser at virksomheter sliter. Etterlevelse av rammeverket som er definert er en stor utfordring og under skal vi se på noen av de vanligste årsakene til dette.
"Vi får stort sett lov til å gjøre som vi vil"
Mange prosjekteiere og -ledere får stort sett lov til å gjøre som de vil. Lang fartstid og god erfaring med måten de har gjort ting på i tidligere prosjekter er en av årsakene til dette. Gammel vane blir vond å vende og de går fort tilbake til den gamle måten å gjøre ting på. Spør du en av disse vil de ofte si at de sparer tid og at de ikke helt ser nytten i å endre sin praksis. Dette kan noen ganger fungere for det enkelte prosjektet så lenge det ligner på tidligere prosjekter de har vært involvert i. Utfordringen oppstår i det man skal i gang med det vi kaller et “stranger”-prosjekt. Det vil si at man begir seg ut på ukjent territorium og gjør noe man aldri har gjort før. I slike tilfeller kan det gå fryktelig galt å gjøre ting ut fra gammel vane.
Les også: Hva gjør jeg når prosjektet ikke likner på noe jeg har gjort før?
For virksomheten i sin helhet er det heller ikke optimalt at prosjektene gjennomføres på ulike måter etter gammel vane. Konsekvensen er at den erfarne delen av organisasjonen gjør det på sin måte, mens resten av organisasjonen, med mindre erfaring, ikke har den erfaringen og fartstiden som kreves for å lykkes.
Tiden strekker ikke til og vi har ikke riktig kompetanse
Det er på langt nær alle som innehar rollen som prosjekteier som er ansatt i virksomheten som prosjekteier. Det blir fort noen i linjen som får den jobben – som oftest på toppen av sine vanlige arbeidsoppgaver. Prosjekteierskap styres ofte av linjestrukturen og vi ser at mange har en tendens til å legge prosjekteierskapet for høyt. Det er forskjell på stilling og rolle og det er ikke nødvendigvis administrerende direktør som bør være prosjekteier. Vi ser at enkeltpersoner ofte ender opp med et for stort antall prosjekter som skal eierstyres og at prosjekteieren organisasjonsmessig sitter for langt unna prosjektene til å følge de opp på en hensiktsmessig måte.
Å jobbe som prosjekteier er krevende. Man bør velge en person i linjen som har en genuin interesse av at prosjektet lykkes, har tilstrekkelig med tid til rådighet og gjerne en med erfaring fra prosjekter fra før. Prosjekteierstyring er et eget fag og det er noen gitte parametere på hvordan prosjektet bør følges opp som man bør kjenne til. Prosjekteierstyring er noe en virksomhet bør prioritere – både frigi tid til de som faktisk skal eierstyre et prosjekt og fokusere på å bygge kompetanse på dette i virksomheten.
Definert praksis passer kun et fåtall av prosjektene
Vi erfarer ofte at det legges opp til et rammeverk som passer godt for de store prosjektene, men at det kan bli litt mye for de mindre prosjektene. Det er viktig å ikke lage rammeverket for komplekst hvis 90 prosent av prosjektporteføljen din består av den enkle sorten. Metoden bør være skalerbar slik at den kan tilpasses alle type prosjekter, men her er man igjen avhengig av kompetanse for å bruke den riktig og skalere den opp og ned i henhold til prosjektets størrelse, tekniske kompleksitet, kompleksitet i interessentbilde, grad av tverrfaglighet osv. Man kan ofte kjøre samme modell på alle typer prosjekter – men det krever gjerne tilpasninger innenfor slik at det passer prosjektet og at det ikke blir tungvint å følge den.
Prosjekteier er kun aktiv i tidligfase
En prosjekteier skal ha en rolle gjennom hele prosjektet. Vi ser ofte at det gjerne er mer pådrag fra ledelsen tidlig i prosjektet og mindre fokus og involvering under mobilisering og gjennomføring. Ofte er prosjekteier kun delaktig under oppstarten og når prosjektet skal leveres og kvitteres ut. Men for de fleste prosjektene er ikke dette nok. Det er en del behov i prosjektet som ikke dekkes av prosjektleder og -teamet. Prosjekteier må ha en aktiv rolle gjennom hele prosjektet. Involvering i de ulike fasene vil variere og bør basere seg på det spesifikke prosjekts behov.
Les også: Staten sløser årlig bort flere titalls milliarder på dårlig prosjektstyring
Prosjekteierstyringen er ikke en del av prosjektet
Det er vanskelig å lykkes når man kjører eierstyringen på siden og ikke som en integrert del av prosjektet. For å få det beste ut av både prosjektledere og -eiere er det en fordel at alt gjøres i samme system og at eierstyringen henger sammen med prosjektledelsen. Har man ett grensesnitt som begge jobber i vil det være enkelt å se informasjon og status på et prosjekt og beslutninger kan tas på et riktig grunnlag. Hvis prosjekteier rapporterer i ERP-systemet og prosjektleder oppdaterer status i en powerpoint ved siden av, byr dette ofte på utfordringer.
God prosjekteierstyring krever en koordinert innsats og det bør være en rød tråd gjennom alt man driver med på prosjektnivå, porteføljenivå og virksomhetsnivå.
Les også: Prosjekteierstyring satt i system
… så hva gjør egentlig de som lykkes?
For å gå fra definert til implementert praksis har ledelsen en viktig oppgave med å få organisasjonen til å gå i takt og følge metodikken. Det tar tid å innføre ny praksis, og det er viktig at ledelsen og prosjekteierne følger opp de kravene som blir stilt til prosjektene. Det som kjennetegner de som lykkes svarer egentlig oppunder utfordringene vi har nevnt ovenfor. Under forsøker vi å oppsummere og gi deg noen gode råd på veien.
1. Utøv ledelse og stå på kravene
Det er ofte her slaget står og faller. Når man først har etablert en ny måte å jobbe på er det viktig at man står på kravene og etterlever det. Det kan ikke være frivillig å bruke metodikken. Her er man avhengig av å ha en tydelig leder som står bak dette og at det forankres på øverste nivå og gjenspeiles nedover i organisasjonen. Man må forsøke å skape en kultur hvor det ikke er akseptert å gjøre ting på en annen måte. Det er som i Peter Druckers påstand om at kultur spiser strategi til frokost – hvis ikke du får kulturen til å ville det og at alle tenker at dette er måten vi gjør ting på her – da ender du opp med et rammeverk som blir spist og folk fortsetter som før.
2. Sikre nødvendig kompetanse og kapasitet
Prosjekteierstyring er som alt annet i livet – du må øve på det for å bli god. Man kan bygge kompetanse gjennom kurs slik at man får noen knagger å henge det på, men det er først når du matcher det med rammeverket for hvordan det skal gjøres i din virksomhet og øver på det at det blir bra.
Det kan være lurt å ta et kompetanseløft på dette i egen virksomhet og skaffe seg kapasitet. Eierstyring er et eget fag og det kan ta lengre tid å hente ut nytten hvis du ikke har et systematisk forhold til det.
3. Ha systemer som understøtter prosess og metodikk
Når man tilgjengeliggjør data og informasjon i samme system så blir det enklere å følge opp og prioritere mellom prosjekter og ikke minst hente ut mest mulig gevinst. Man kan ha mange standardisere metoder for hvordan man skal utøve god eierstyring og prosjektledelse, men hvis ikke dette er lett tilgjengelig i ett system så blir det vanskelig å etterleve.
