Program - kun en samling enkeltprosjekter?

Programstyring

4 min. lesning

For mange er program noe man har hørt om fra IT-verdenen. Enkelte oppfatter det som en samling av prosjekter under en felles hatt. I virkeligheten er program en måte å organisere større endringsinitiativ på. Et program gjort riktig kan gi en helhetlig og målorientert organisering og gjennomføring av transformasjoner. Og en høyere sannsynlighet for at målene nås og gevinstene kan hentes.

Svikt i lønnsomhet over tid har utløst behov for tiltak. De bør gi betydelig effekt – og det fort, for å redde bunnlinjen. Det er definert en rekke prosjekter, de skal levere nødvendige resultater. Noen måneder senere hersker det en oppglødd stemning i bedriften. Mange er involvert i de pågående prosjektene. Men det brer seg en følelse av økende kaos, prosjektene er til dels overlappende, det er uklart hva de skal levere, og troen på resultater svinner. Det hele er i ferd med å lide en langsom død. Låter kjent?

Dette er dessverre en ganske vanlig situasjon i mange organisasjoner. Det er lett å skape entusiasme gjennom å etablere prosjekter – gjøre noe – for å rette på en uønsket situasjon. Det som ikke er like lett, er å bevare entusiasmen over tid og få til resultater gjennom den investeringen i tid og penger prosjektene representerer. Vår erfaring er at det er mulig å lykkes gjennom å støtte seg på det rammeverket programorganisering gir for organisering og gjennomføring. Her er noen av nøklene som kan låse opp mulighetene.

Visjon og målbilde − klart og forståelig?

Det sies at ledelse egentlig er endringsledelse, lede mot et nytt mål. Det kan ikke nås uten at noe – ofte noen – endrer seg. For å skape en sterk nok koalisjon for endring, trenger mennesker et felles målbilde eller til og med en visjon, som kan være en samlende ledestjerne og holde engasjementet oppe over lengre tid. En tro på en bedre fremtid.

Derfor er det avgjørende fra en idé unnfanges til man beslutter å gå videre med den gode idéen at det formuleres gode og forståelige beskrivelser av det man ønsker å oppnå. En visjon på et overordnet nivå, et målbilde med tydeligere beskrivelser av hvordan den nye hverdagen skal være. Dette arbeidet tar tid, men solide forberedelser i starten betaler seg raskt tilbake i senere faser.

Prosjekter − nøkkelen til leveranser

Dernest kommer den krevende fasen med å omsette målbildet til handling. Grepet her er – nettopp prosjekter. Det er en effektiv måte å organisere unike, tidsavgrensede og ofte tverrfaglige aktiviteter på. Poenget er bare at de må sette ut i live med utgangspunkt i hva man i sum ønsker å oppnå gjennom programmet. Ikke alle leveransene eller prosjektene er tydelige fra starten, her er det ofte behov for fleksibilitet og justering underveis. Men prosjektene defineres hele tiden ut fra visjon og målbilde. Som også av og til må justeres for fortsatt å være i samsvar med bedriftens endrede strategiske retning.

Fra leveranser til endring og resultater

Prosjektene kommer i gang og begynner å levere. Fint, men det er fortsatt et godt stykke unna at det skjer endringer og resultatene synes i regnskapet. Tiden er kommet for å forberede organisasjonen og de enkelte medarbeiderne på de konkrete endringene som er planlagt. Veien til reell involvering går gjennom flere steg for at hver enkelt skal kjenne til hva som er planlagt, bli motivert til å være med på endringsreisen, bli utstyrt med nødvendig kunnskap og øve opp nødvendige ferdigheter. Det er først når man gjør ting annerledes enn før at man kan forvente andre – og bedre – resultater.

Resultatforbedringen eller gevinstene kommer som regel ikke av selv, de må «hentes». Det betyr at det må planlegges for og etterspørres når man lager nye planer og budsjetter. F.eks. i form av frigjort kapasitet hos medarbeiderne, som kan settes inn på nye områder eller føre til nedbemanning.

Organisering – hvilke katter skal man henge bjellen på?

Ofte tar man lett på organiseringen av endringsinitiativ – kanskje for ikke å skape «unødvendig byråkrati»? Ved å støtte seg på velprøvde roller i programorganisering kan man skape nødvendig forankring i linjeorganisasjonen og agere raskt og målrettet innenfor rammene linjeledelsen har satt. De viktigste rollene:

  • Sponsorgruppe: Toppledelsens involvering ivaretas typisk som «sponsor» gjennom en ledergruppe på høyt nivå
  • Programeier utpekes fra denne gruppen og har det overordnede ansvaret
  • Styringsgruppen i programmets inkluderer programeier og representanter for linjeorganisasjonen, som har et særskilt ansvar for å forberede egen organisasjon og påse at endringene skjer
  • En programleder leder det daglige arbeidet, er med i programmets styringsgruppe og støttes av et programkontor, selve kraftsenteret i programmet
  • Prosjekter besluttes av styringsgruppen, integreres og følges opp som en del av programorganisasjonen

Noen enkle tips til slutt:

  • «Speed never beats direction» - hastverk uten retning gir sjelden ønsket resultat
  • «Hvorfor» er det viktigste spørsmålet å besvare for å skape motivasjon og oppslutning i organisasjonen
  • Programorganisering – god knytning mellom linjen og forbedringsinitiativet – gir god smøring i organisasjonens tannhjul

Petter er direktør i Metier OEC Management Consulting, hvor han bruker mye av sin tid på å hjelpe kunder med endringsprosesser og "business transformation". Petter har mange års erfaring som leder og konsulent og er siviløkonom.


Likte du dette blogginnlegget? Da tror vi at disse også passer for deg

Hva er P30® og hva kan det brukes til?

P3O® står for Portfolio, Programme and Project Offices og er et rammeverk og en metode. Den hjelper organisasjoner med å organisere og forvalte arbeidet til det vi i Norge ofte kaller et prosjektkontor, som gjerne forkortes til PMO (Project Management Office).

Dette er forskjellen på prosjekter, programmer og porteføljer

PRINCE2 er verdens mest populære prosjektledelsesmetodikk. Rammeverket eies av Axelos, som også har rammeverk og veiledninger for håndtering programmer (MSP - Managing Successful Programmes) og porteføljer (Management of Portfolios).

Hvorfor sertifisere seg i Managing Successful Programmes (MSP®)?

Verden er dynamisk, og det eneste vi kan si med sikkerhet, er at forandring vil skje. Nye markedsforhold, utfordringer og muligheter krever endrede strategier og nye løsninger.