Kort fortalt er porteføljestyring et ledelsesverktøy som sikrer at man oppnår de overordnede målene for virksomheten og at enkeltprosjekter og programmer støtter oppunder disse hver for seg og samlet. Det handler om å velge ut riktige initiativer som understøtter strategien, prioritere og gjennomføre på en god måte. Det høres kanskje enkelt ut, men mange tar likevel ikke godt nok hensyn til kapasitet i planleggingsfasen. I dette blogginnlegget skal vi se nærmere på hva porteføljestyring er, hvorfor man bør drive med det og gi deg noen suksessfaktorer som kan være verdt å merke seg.
Hva er en portefølje og hva betyr det å styre den?
En portefølje består av totalen av alle investeringer i endringsinitiativer som er foreslått, besluttet og iverksatt. Et endringsinitiativ er alle prosjekter og programmer som har som hensikt å oppnå strategiske mål for virksomheten. Alle disse prosjektene og programmene er det som utgjør prosjektporteføljen din.
Porteføljen bør bestå av de riktige endringsinitiativene som er nødvendige for å oppnå virksomhetens strategiske mål, men den bør ikke være større enn nødvendig. Styringen av en portefølje ligger på ledernivå i virksomheten som helhet – fordi en virksomhets endringsportefølje er av strategisk viktighet for hele virksomheten.
Porteføljestyring handler om å velge de riktige prosjektene som gir den sammensetningen som bidrar til å nå strategiske mål, prioritere disse og sørge for at de gjennomføres riktig.
Hvorfor bør man drive med porteføljestyring?
I de fleste virksomheter er utvikling og evnen til endring og omstilling like viktig som drift, forvaltning og andre linjeoppgaver. Uten utvikling greier man ikke å henge med i tiden hvor krav om forretningsutvikling og innovasjon øker. Den store endringstakten vi er inne i og den økende porteføljen i de fleste virksomheter, gjør at porteføljestyring blir en sentral suksessfaktor for at virksomheter skal lykkes.
Det er som regel ikke mangel på gode idéer og forslag til initiativer, men det å prioritere mellom alle disse prosjektene og programmene er en viktig og dertil vanskelig oppgave. Det gjelder å finne en god balanse mellom det som blir brukt på organisasjonsendringer og det som kreves for å drive «business as usual».
Formålet med porteføljestyring bør være å legge til rette for beslutninger om å;
- balansere ressursbruken mellom «business as usual» og prosjekter
- etablere beslutningsunderlag for valg av nye prosjekter som skal iverksettes
- formidle status og beslutningsunderlag på pågående prosjekter
- sikre hensiktsmessig og effektiv gjennomføring av porteføljen med hensyn til ressursallokering og beslutningsstøtte
- sikre at valgte prosjekter faktisk er nødvendige og unngå å gjennomføre prosjekter som vil gi noenlunde samme gevinst for virksomheten
- legge til rette for maksimal nytte av investeringer ved å sikre «strategic fit»
Riktig balanse mellom prosjekter og daglig drift
De fleste virksomheter har begrensninger når det gjelder tid, ressurser og budsjett. Det betyr at man må velge bort noen prosjekter som man ikke har kapasitet til. Virksomheten kan ikke bare drive med prosjekter – man må også ha fokus på daglig drift og forvalting. Det krever at man må se på de begrensingene man har og de idéene som har dukket opp og klare å koble disse initiativene opp mot virksomhetens mål, og vurdere de opp imot hverandre, slik at man kun gjennomfører de riktige prosjektene.
God porteføljestyring er essensielt slik at det gjøres gode prioriteringer og ikke gjennomføres flere prosjekter enn det organisasjonen evner. Det er viktig at de riktige prosjektene settes i gang og at man klarer å luke ut prosjekter som ikke bidrar med noe som er viktig for virksomheten. Hvis de ikke tilfører verdi til virksomheten så bør de heller ikke ha livets rett.
LES OGSÅ: Hva mener vi med å velge riktig prosjekt og hvorfor er det så viktig?
Hjelper deg å prioritere riktig
At et prosjekt blir besluttet igangsatt kan ikke være overlatt til tilfeldighetene. Det er viktig at forslagene utarbeides og presenteres noenlunde likt, sik at det blir enklere å foreta en prioritering. Denne utvelgelsen kan føles tøff, men den er en sentral del i det å utvikle virksomheten i riktig retning. En virksomhet bør ha standardiserte prosesser, metoder og verktøy som sikrer et godt fundament for styring av porteføljen. Et prioriteringsverktøy bør være en del av prosjekt-, og porteføljemetodikken.
På den måten vil det alltid være definerte kriterier og vekting som man går igjennom i en slik beslutningsprosess. Det kan være lurt å vurdere to hoveddimensjoner når man skal velge;
- Bidrar dette prosjektet til økt gevinst for virksomheten?
- Er det er forbedringstiltak som effektiviserer egen virksomhet?
Hvis man svarer nei på disse så bør man heller ikke prioritere prosjektet eller programmet. Følger man samme prosedyre hver gang vil man kunne luke ut prosjekter som forsøker å oppnå de samme gevinstene og man får avdekket om det er strategiske mål man ikke dekker gjennom prosjektene. I tillegg vil man få oversikt og mulighet til å utnytte ressursene på en mer optimal måte i arbeidet med å balansere mellom prosjektene og «business as usual».
God ressursstyring
Men det er ikke alltid prioriteringen av prosjekter og programmer tar godt nok hensyn til kapasiteten i organisasjonen. Ofte har man gjerne parallelle prosjekter som skal settes i gang, og her blir det som regel en kamp om de beste ressursene.
Hvis vi ser for oss at vi har to prosjekter som er besluttet at skal gjennomføres – Prosjekt A og B. Begge prosjektene krever en leder, og de er planlagt ut ifra ressurser. Men, begge lederne ønsker Kari og Ola 100 % involvert i sitt prosjekt, noe som vedtas uten vurdering av ressurssituasjonen. Situasjonen blir da at Kari og Ola blir allokert til disse prosjektene, men ikke nødvendigvis på fulltid - kanskje 50 % i hvert av prosjektene. Det som altfor ofte skjer, er at konsekvensen av dette ikke blir vurdert. Man kan fortsatt prøve å vedta at prosjektene skal være ferdig til sluttdato, men sannheten er at det er ikke nok ressurser og da er det trolig at begge prosjektene blir forsinket.
Reell prioritering mellom prosjekter
Denne situasjonen er på mange måter å overlate til Ola og Kari å prioritere mellom prosjektene, fordi de til enhver tid kan velge de arbeidsoppgavene de tror er de viktigste eller det de synes er mest spennende. De kan alltid ha en unnskyldning for å ikke gjøre det de finner mindre interessant fordi de har for mye å gjøre. Så den reelle prioriteringen mellom prosjekt A og B som skulle vært på porteføljenivå hos ledelsen – skjer nå hos Ola og Kari og prosjektleder A og B og prosjektledernes evne til å motivere eller overbevise Ola og Kari til å jobbe for dem.
Hva hadde skjedd hvis man hadde gjort en reell prioritering mellom disse prosjektene? Istedenfor at begge prosjektene blir forsinket på grunn av ressursutfordringer så kunne ledelsen besluttet at det er prosjekt A som får prioritet først og prosjekt B må vente på ressursene. Prosjekt A hadde da vært ferdig tidligere, og prosjekt B vil likevel ikke vært ferdig senere enn om prosjektene hadde løpt parallelt. God ressursstyring og det å være tydelig på prioriteringene er med andre ord nøkkelen til å lykkes med porteføljestyring.
Dårlig porteføljestyring kan få store konsekvenser
Er man dårlig på porteføljestyring kan det få store konsekvenser, ikke bare for enkeltinitiativer, men for hele virksomheten. Hele formålet med en portefølje er å ta virksomheten fra det den er i dag, til det den ønsker å bli i fremtiden. Et selskap som oss opplever å se aktører som litt forenklet sett deler ut penger og ser hva som flyr, eller lar prosjekter med dårlig strategisk passform forbli for lenge i porteføljen. Det hjelper ikke å gjennomføre et prosjekt på en god måte hvis det er feil prosjekt.
De virksomhetene som er gode på porteføljestyring evner å gjennomføre flere prosjekter og programmer i tillegg til at suksessraten øker som følge av at de riktige initiativene velges. Dersom alle prosjektene i porteføljen støtter oppunder virksomhetens mål, og leveres på tid, budsjett og til forventet kvalitet har man kommet svært langt på veien mot en suksessrik virksomhet, både på kort og lang sikt.
