Hvordan skal jeg få mest mulig ut av porteføljen?

Program- og porteføljestyring

5 min. lesning

Dersom du vet at din portefølje for å «endre virksomheten» er sammensatt av programmer og prosjekter som bidrar til å støtte oppunder virksomhetens strategiske mål, må de fortsatt gjennomføres og følges opp på en god måte for at porteføljestyringen skal anses som en suksess. I dette innlegget knytter vi god porteføljestyring til god program- og prosjektstyring.

Vi retter søkelyset på porteføljen av prosjekter og programmer som skal «endre virksomheten», men prinsippene er overførbare til delporteføljen som omhandler prosjekter og programmer som utgjør «normal forretningsdrift».

Hva skal så til?

Det er flere forhold som er med på å bidra i leveransen av porteføljen.

Et av de viktigste verktøyene er systemene virksomheten allerede har etablert for god prosjekt- og programstyring. Uten styring på gjennomføringen vil det være svært krevende å faktisk oppnå det du satte deg fore da du definerte porteføljen.

For å få opp styringsinformasjon på porteføljenivå er det viktig at informasjonen fra prosjektene aggregeres med indikatorer. For å klare å bygge meningsfull styringsinformasjon på porteføljenivå er det vesentlig at virksomheten er tydelig på hvordan informasjon eller data skal være fra hvert enkelt prosjekt. Informasjons- eller datakvaliteten bør være konsistent. Tillates det mange ulike måter å presentere informasjon på i prosjektene, er det svært krevende å fremstille meningsfull informasjon på et porteføljenivå.

Gevinster i prosjekt og program bidrar til gevinst på porteføljenivå

Innen prosjekteierstyringen opplever vi at det for ofte blir tatt for lett på gevinstrealiseringen eller nytteuttaket. Vi sier ofte litt enkelt at prosjekteier er ansvarlig for gevinstrealiseringen eller nytteuttaket. Men også prosjekteier har behov for en struktur og hjelp slik at gevinst faktisk blir tatt ut av prosjektene og slik at virksomhetens strategiske mål kan oppnås. Det er krevende å ta ut nytte, og det er viktig at bedriften har tenkt gjennom hvordan dette skal gjøres og hva man skal ha ut: økt effektivitet, reduserte kostnader, eller kanskje økt konkurransedyktighet?

I en programsetting er normalt nytteuttak og ny evne til å jobbe på ny måte en integrert del av programmet. Men det betyr ikke at man ikke må tenke på nytteuttak i en virksomhetssammenheng også for programmer.


Last ned e-bok: Slik får prosjekter, programmer og porteføljer god støtte,  uten byråkrati


Ha god kontroll på finansieringen

Finansiering av prosjekter- og programmer må passes på av virksomheten. Ha kontroll på hvor mye midler du frigir til hvert initiativ når, og gi ikke alle midler på en gang. Og som for de andre temaene innen oppfølging av porteføljen, sørg for at du har bestemt deg for måleindikatorer, og at du følger opp porteføljen med en forhåndsbestemt frekvens, typisk 2 til 4 ganger per år.

Hold et øye på porteføljens risiko

Alle prosjekter og programmer har usikkerhet knyttet til seg. I en porteføljesammenheng er det viktig å søke og forstå risiko på et porteføljenivå. Er vi som virksomhet i stand til å levere nødvendige endringer, er vi i stand til å levere på de strategiske målene vi har satt oss?

De viktigste usikkerhetene blir ofte definert i etableringen av porteføljen, oppfølging og prioritering av disse er en kontinuerlig prosess. Det er krevende å forstå hvordan risiko et sted i porteføljen kan gi utslag et annet sted i porteføljen, et enkelt eksempel er der samme ressursene eller leverandørene brukes to forskjellige steder i porteføljen, eller at to prosjekter overbyr hverandre for å få den samme leverandøren.

Glem ikke hvem interessentene dine er

I og med at porteføljestyring utføres på virksomhetsnivå blir interessenthåndteringen vesentlig. Lederne på øverste nivå bryr seg normalt ganske mye om hva som skjer med virksomhetens portefølje. En som sitter i ledergruppa, gjerne øverste leder, bør ha eierskapet til porteføljen. Dersom du har delporteføljer på lavere nivåer i virksomheten gjelder det samme prinsippet. Klarer du å engasjere porteføljestyret, og å tydeliggjøre hvilke forventninger som ligger til rollen de har som medlemmer i porteføljestyret har du kommet langt på vei. Og om godt eierskap er på plass kan man få til ganske mye.

Det er viktig å sikre deg at porteføljen er i tråd med virksomhetens strategiske mål. Det kan være lurt å verifisere at så faktisk er tilfelle. Oppdager du avvik anbefaler vi å ta tak i dem så snart som mulig, de vil neppe løse seg av seg selv. Måten du styrer porteføljen din på bør være transparent og tydelig, grunnprinsippene du kjører etter bør ikke være en hemmelighet.

God ressursstyring er krevende, men å så viktig

God ressursstyring kan være ganske så krevende å få til. Det er viktig at du får god og enhetlig informasjon fra de pågående prosjektene og programmene dine slik at de kan sammenstilles på et porteføljenivå. De prosjektene og programmene som ennå ikke er satt i gang bør du estimere. Ved å sammenstille informasjonen gir det god styringsinformasjon, og både underskudd og overskudd av ressurser blir synlig. Husk at det er på et porteføljenivå du skal forstå informasjonen, ikke detaljene i hvert enkelt prosjekt

Porteføljestyring handler om mennesker

Så langt har vi skrevet mye om de «harde» sidene som bør tenkes på i god porteføljestyring. Men som med så mye annet vil det neppe skje noen verdens ting hvis ikke personplanet adresseres. Hva kreves av organisasjonsutvikling, og ikke minst, hva kreves av endringsledelse. Hvor i endringssyklusen er hvert medlem i porteføljestyret, hver mellomleder, og de ansatte?

Noen tips til slutt:

  • Vær opptatt av endringsledelse, det er ofte dette det koker ned til for å få ut gevinstene dine.
  • Følg opp porteføljen din med en forutbestemt frekvens. Et årshjul kan være et nyttig verktøy.
  • La porteføljeoppfølgingene være en integrert del av virksomhetsstyringen, ikke legg et lag «utenpå».
  • Ikke styr på detaljer, se etter helheten på virksomhetsnivå. En god huskeregel er at porteføljestyring ikke er prosjekteierstyring for alle programmer og prosjekter i porteføljen, men er på et mer overordnet nivå.
  • Grafiske porteføljefremstillinger er gull verdt

Last ned e-bok: Slik får prosjekter, programmer og porteføljer god støtte, uten byråkrati


Anders Tellefsen er Direktør i Metier OEC og jobber i hovedsak med forretningsendring, forbedringsprogrammer og organisasjonsutvikling. Han har fylt flere ulike roller i sin karriere som eksempelvis bedriftsleder, prosjekteier, prosjektleder i Norge og Brasil, og har god innsikt virksomheters og prosjekters behov og samvirke. Anders er en erfaren kursleder med meget gode tilbakemeldinger. Tormod Meland er Direktør i Metier OEC og jobber i hovedsak med forretningsendringer. Han er opptatt av at virksomheter stadig skal bli bedre på velge ut de riktige prosjektene, gjennomføre dem og lære av erfaringene. Gjennom hele yrkeslivet har han jobbet i og med prosjekter som rådgiver, prosjektleder, linjeleder, kvalitetssikrer og leverandør av analysebasert beslutningsunderlag. Tormod er en erfaren kursleder med meget gode tilbakemeldinger.


Likte du dette blogginnlegget? Da tror vi at disse også passer for deg

Fem grunner til at Excel ikke er tilstrekkelig når du skal ha oversikt over prosjektporteføljen

Mange virksomheter bruker Excel istedenfor å investere i systemer som er ment for prosjekt- og porteføljestyring. På den måten så sparer de kanskje IT-avdelingen for utgifter, men å bruke Excel til flere formål enn det det ble designet for kan straffe seg i lengden og det utgjør en stor risiko.

Hva kreves for å drive god porteføljestyring?

Mange bedrifter må velge mellom en rekke prosjekter og prosjektforslag hvert år. Å gjøre disse prioriteringene er krevende og innebærer utallige valgmuligheter. Valget man tar bør ikke være overlatt til tilfeldighetene, men basert på vedtatte kriterier og følge en tydelig strategisk retning. For å gjøre disse prioriteringene er det avgjørende å ha en god metodisk tilnærming til hvordan man styrer og utvikler porteføljen og evalueringskriterier som er tilpasset organisasjonens behov for prioriteringer.

Porteføljestyring - hvordan skille gull fra gråstein?

Å ha ansvaret for en portefølje som skal «endre virksomheten, ofte også kalt virksomhets investeringsportefølje, er ingen lettvekteroppgave. Alle prosjektene i porteføljen skal støtte oppunder virksomhetens mål. De skal også leveres på tid, budsjett og til forventet kvalitet - innenfor akseptable rammer for risikoeksponering. Likevel finnes det gode eksempler på at man, litt forenklet sett, deler ut penger og håper prosjektene flyr. Eller man prøver og feiler litt for lenge før man beslutter å stoppe et initiativ. Vi gir deg våre beste tips til hvordan du velger innholdet i din investeringsportefølje.