Megaprosjekter kjennetegnes av stort omfang, høy kompleksitet og lang tidshorisont. Det gjør dem sårbare for feil som koster både tid, penger og tillit. God prosjektstyring er nødvendig, men ikke nok i seg selv.
For å lykkes, må prosjektene også ledes med tydelighet, erfaring og evne til å skape samspill mellom aktører med ulike interesser. I denne bloggen deler vi hva som skal til for å få både styring og ledelse til å spille på lag fra tidligfase til sluttresultat.
Når blir et prosjekt et megaprosjekt?
Et megaprosjekt er normalt sett et prosjekt med stort omfang og lang varighet. Samtidig er prosjektet komplekst enten i innhold eller som et interessent- og samfunnsobjekt. Vi unngår noen absolutt definisjon, men dette er noen av faktorene som indikerer et megaprosjekt:
- Stort omfang med investeringsbehov fra 5 milliarder kroner og oppover.
- Gjennomføringsfase på 4 – 5 år eller lenger.
- Tidligfase som ofte er like lang eller lenger enn gjennomføringen.
- Teknisk kompleksitet.
- Et stort antall interessenter som både har betydelig innflytelse og ulike mål som ofte trekker i forskjellige retninger.
- Et samfunnsmessig viktig prosjekt som ofte vekker stort politisk engasjement både lokalt og nasjonalt.
Hvorfor megaprosjekter krever ekstra oppmerksomhet
Det oppstår ofte betydelige utfordringer i megaprosjekter som fører til at de ikke når målsetningene sine. En utfordring fører gjerne med seg en annen, slik at ille blir verre.
Mange prosjekter sprekker på tid og kostnad. Kombinerer man tid-, kostnad- og effektmål er det få megaprosjekter som klarer å levere på alle disse områdene.
Dette er regelen heller enn unntaket. Derfor er det mye god lærdom både i samfunnsøkonomi og selskapsøkonomi av å se på både de prosjektene som har gått bra, og de som ikke har nådd sine mål.
Vanlige utfordringer i megaprosjekter
Det er sjelden én enkelt årsak som fører til at megaprosjekter feiler. Ofte handler det om en kombinasjon av mangler i styring, ledelse og håndtering av usikkerhet. Disse spørsmålene kan gi et bilde på hvor det kan svikte:
- Er det manglende styring, manglende ledelse, eller begge deler?
- Er det tidligfase (riktig prosjekt, godt planlagt) eller gjennomføring (godt utført) som svikter?
- Er det eierstyringskompetansen eller utførelseskompetansen som mangler?
- Er det spesielle temaer det bør fokuseres på, som usikkerhet og interessenthåndtering?
Ofte er det kombinasjonen av flere slike svakheter som gjør at prosjektene ikke når målene sine.
Hva er god ledelse i megaprosjekter?
God prosjektstyring er nødvendig, men ikke tilstrekkelig for å sikre suksess. I tillegg må man ivareta god ledelse etter de samme kriterier som kreves for ledelse av store selskaper.
Prosjektenes lengde, omfang, kompleksitet og interessentbilde gjør at ledelse utført bare gjennom god prosjekstyring ikke strekker til. McKinsey (McKinsey Capital Projects & Infrastructure Practice, 2017) sier at man må legge til «the art of project leadership”, og megaprosjektlitteraturen støtter opp under dette.
Hva dette betyr i praksis er krevende å si med få ord og enda mer krevende å gjøre om til adferd. Sentrale elementer er:
- Ledelse med erfaring fra den aktuelle typen megaprosjekter.
- Ledelse som bygger opp under partnerskap mellom aktørene gjennom grundig arbeid med et felles målbilde.
- Insentiver som støtter opp om en felles tilnærming til de utfordringene som oppstår.
Å bygge tillit, kombinert med ivaretakelse av nødvendig grad av kontroll og styring er en balansegang alle parter må gå opp i fellesskap. Kapasitet og kompetanse til å kommunisere med et komplekst internt og eksternt interessentbilde er en annen side som må ivaretas for å unngå «kjepper i hjulene» underveis.
Verdien av en god tidligfase
Tidligfasen er avgjørende for å ende opp med riktig prosjekt som oppnår planlagt effekt når objektet settes i drift og begynner sine leveranser. Arbeidet i tidligfasen skal også sikre et godt planlagt, gjennomførbart og modent prosjekt.
I megaprosjekter er dette ekstra krevende. Det lange tidsperspektivet står høyt på utfordringslisten. Både produksjonsteknologi og markedspotensial (behovet) vil i mange tilfeller endre seg i løpet av prosjektets gjennomføringstid.
Derfor må solid tidligfasearbeid både gi et godt svar på behovsbildet slik det er på utredningstidspunktet, og inkludere de framtidsutsiktene man da har kunnskap om. I tillegg kreves det en tilpasningsberedskap som gjør det mulig å gjennomføre gode nytte-kostnadsvurderinger underveis i prosjektforløpet.
Slik kan man iverksette tiltak for å tilpasse prosjektet til endringer i ytre forutsetninger som ikke ble fanget opp i det opprinnelige fremtidsbildet – for eksempel endringer i behov, marked, prisbilde eller konkurransesituasjon.
Rollefordeling mellom prosjekteier og prosjektledelse
Prosjekteieren er den som både skal betale for investeringen og hente ut effekten av den. Derfor må prosjekteieren kontinuerlig følge med på at prosjektet har de egenskapene som kreves for å realisere de forventede effektene, samtidig som kostnadene holdes på et forsvarlig nivå. I tillegg må prosjekteieren sikre at riktig utførelseskompetanse er på plass – både når det gjelder kapasitet og erfaring som er relevant for prosjektets art og omfang.
Prosjektledelsen har ansvaret for den operative gjennomføringen og må derfor samarbeide tett med prosjekteier. Dette krever både gode strukturer for dialog og en relasjon preget av tillit og åpenhet. Like viktig er det å etablere en tillitsbasert relasjon som gjør det mulig for begge parter å yte sitt beste og spille hverandre gode.
På samme måte som prosjektledelsen skal bygge partnerskap med leverandørene, må prosjekteier og prosjektledelsen utvikle et tilsvarende partnerskap seg imellom – basert på felles målforståelse og verdier knyttet til hvordan målene skal nås.
Slik håndterer du usikkerhet i megaprosjekter
Blant utfordringene som preger megaprosjekter, skiller usikkerhet og usikkerhetshåndtering seg særlig ut.
Store prosjekter med lang tidshorisont, mange prosjektaktører og andre interessenter har en kontinuerlig utfordring knyttet til å balansere mellom kjente og ukjente faktorer.
Mange prosjekter preges av det som kalles prosjektoptimisme. Ifølge Flyvbjerg og Gardner (How Big Things Get Done, 2023) innebærer dette at både prosjektledelsen og prosjekteier ofte undervurderer risiko og kostnader, samtidig som de overvurderer de positive effektene av investeringen.
Evnen til å identifisere og ta ut positive muligheter underveis i prosjektet er ofte svak. Mange forbedringsmuligheter eksisterer kun i et kort tidsvindu og må gripes før de forsvinner.
Konsekvensene av negative hendelser kan være store, spesielt i såkalte "fat tailed"-prosjekter, der én uforutsett hendelse kan gi svært alvorlige utslag.
Alt dette understreker hvor viktig det er med god usikkerhetshåndtering. Det krever tett oppfølging og aktiv samhandling med både interne og eksterne interessenter, inkludert prosjektets leverandører – gjennom hele prosjektets livsløp, fra tidligfase til gjennomføring.
Oppsummert: Solid prosjektstyring er nødvendig, men ikke nok. For å lykkes i et megaprosjekt må det også utøves langsiktig og partnerskapsorientert ledelse.
