En av de vanligste årsakene til å starte et prosjekt, er et underliggende behov for å endre noe, oftest fordi man søker en forventet gevinst eller verdi. Paradoksalt nok er en av hovedårsakene til at prosjekter feiler knyttet til uklarhet i forventninger om gevinst og verdi. Hvordan skal vi da vite når nok er nok?
Når er nok nok? Spørsmålet handler egentlig om en tydelighet rundt hva som skal til for å kunne si at vi er i mål med noe.. ferdig med noe.. et slags klart og tydelig «definition of done». Mitt argument er at det er umulig å vite når vi er ferdig – om vi ikke vet hvorfor vi gjør det vi gjør. Nøkkelen ligger altså i hensikten bak et prosjekt – ikke hva prosjektet skal gjøre.
Gjelder dette alle typer prosjekt? Jeg mener det. Enten du bygger et hotell eller moderniserer og digitaliserer virksomheten, så handler prosjektet om å skape en endring;
- i modernisering og digitalisering er endringen kapabiliteten eller evnen til å endre prosesser, og gevinsten er selve endringen vi gjør i måten å jobbe på
- i bygg og anlegg kan en endring være et ferdig bygd hotell, mens gevinsten og verdien ligger i hva hotellet kommer til bety for virksomhetens drift
Fra festtaler til faktisk verdiskaping
I løpet av min egen forskning på verdiskaping i investeringsprosjekter, tenkte jeg en stund at mine funn kunne bidra til å endre noe i måten vi kjører prosjekter på. Det har jeg heldigvis slått fra meg, for det er ikke måten vi kjører prosjekter på vi må gjøre noe med, men måten vi sikrer helhetlig eierstyring av våre investeringer, fra ide og konsept, til realisert gevinst.
Selv om prosjekter oftest startes opp med bakgrunn i et behov for endring er årsakene til at prosjekter feiler ofte knyttet til uklarhet i forventningene til hva prosjektet må levere for at virksomheten kan gjennomføre endringen, og realisere gevinstene.
Tar vi da utgangspunkt i at vi har gode og solide prosesser for selve prosjektgjennomføringen, blir svaret at vi trenger mekanismer som sikrer at «de gode tankene» vi hadde ved initiering av prosjektet, blir forvaltet gjennom prosjektet og realisert i form av gevinster. Alternativet er det vi ofte ser: at gode intensjoner blir til festtaler som starter et prosjekt – hvor prosjektet feiler på grunn av manglende forståelse – og gevinstene uteblir.
Det helhetlige perspektivet sikrer realisering av gevinster
Business caset og gevinstene skal henge sammen med virksomhetens mål. Dette innebærer at det ikke holder å se på business caset for prosjektet alene. Det må – sammen med de planlagte gevinstene - ses i sammenheng med og støtte oppunder virksomhetens målsetninger. Når vi ser business caset og gevinstene i et helhetsperspektiv, blir vi også bedre i stand til å lage prognoser for og allokere ressurser fra linje - både til prioriterte prosjektoppgaver og til endringsarbeidet som realiserer gevinstene. Vi må altså se HVORFOR, HVA og HVORDAN i et helhetsperspektiv.
Prosjektmetodikken og -modellene vi følger, enten de er generelle for offentlig sektor (prosjektveiviseren.no), eller utledet av forskning (Samset og Volden, 2013), eller laget for en spesifikk sektor, så er modellene generelt sett gode nok til å styre i selve prosjektet.
En generell svakhet imidlertid, er at de (ved det blotte øyet) ikke ser ut til å godt nok hensynta den helhetlige styringen mot målet. En helhetlig modell bør inkludere:
- Hvordan prosjektene skal skape verdi (verdibudskap)
- Hvordan prosjektene skal styres (eierstyring) og
- Hvordan gevinstplaner skal følges opp og gevinster skal realiseres (gevinststyring)
Dette gir oss tre ord som vi må bli mye bedre på å ha med i vårt prosjekt-vokabular:
- Verdi: Rasjonalet for gjennomføring av prosjektet
- Eierstyring: Hvordan vi sikrer suksess i våre investeringer (prosjekter)
- Gevinststyring: Hvordan vi sikrer realisering av gevinstene
Hva og hvordan er ingenting uten hvorfor
Med disse ordene godt plassert i vårt vokabular, blir det enklere å forstå at prosjektet leverer verktøy og kapabilitet for endring. Gevinstrealiseringsprosessen identifiserer, kvantifiserer og planlegger gevinstrealiseringen, og endringsledelse er hvordan vi sikrer at individ og gruppe endrer sin måte å jobbe på slik at gevinstene realiseres. Då forstår vi også at disse tre nivåene må ledes og styres;
- Prosjekt: Arbeidet bygger kapabilitet for endring
- Prosjektstyre: Eierstyring av prosjektet
- Prosjektledelse: Ledelse av arbeidet som utføres i prosjektet
- Gevinst: Arbeidet etablerer plan for gevinstuttak
- Gevinststyre: Eierstyring av gevinstrealisering
- Endringsledelse: Ledelse av endringsarbeidet som leder til gevinstrealisering
I bunn og grunn så er det så enkelt:
- HVA og HVORDAN er bare produksjon og metode.
- HVORFOR gir kontekst og forståelse – og synliggjør verdien som skal skapes, uavhengig av om vi bygger hoteller eller om vi digitaliserer og moderniserer
Så, når er nok nok?
Vi har alle hørt prosjekter omtales som «det kostet mye mer enn planlagt og var veldig sent ferdig.. men det ble jo så bra!» Den sisten delen understreker at prosjektet realiserte det som opprinnelig var ønsket. Var feilen at prosjektet hadde scope creep? Eller burde prosjektet vært styrt på hva som skulle oppnås, fremfor bare tid og kost?
Så: Nok er nok når vi har oppnådd det vi egentlig ønsket. Å sikre fokus på gevinstene fra tidlig fase til sluttføring av prosjektene, og gjennom innføringen i linjen, bidrar til:
- mer forutsigbarhet for prosjektene,
- færre feilede prosjekter,
- bedre innføring og grunnlag for realisering av de planlagte gevinstene, og
- større verdiskaping i investeringene
Takk for gode bidrag fra Reidun Manger og Øyvind Tendal.
Det er umulig å vite når vi er ferdig, om vi ikke vet hvorfor vi gjør det vi gjør. Duesund (2018)
