Veikart til bedre prosjekter

Prosjektmodenhet

6 min. lesning

I Metier OEC arbeider vi med å forbedre prosjekter. Noen ganger gjelder det ett spesifikt prosjekt, ofte et stort et. Andre ganger adresseres alle prosjektene i en virksomhet, ikke minst de fremtidige prosjektene. Selv har jeg brukt mest tid på det siste, å endre rammebetingelsene for kundens prosjekter.

Grovt sett jobber vi i fire trinn som kan rulleres. Under går jeg igjennom disse fire trinnene i detalj, og beskriver hva som må til for å sikre at virksomheten er i stand til å gjennomføre flere vellykkede prosjekter – gang på gang. Jeg tar deg også igjennom et eksempel fra en kunde hvor vi bistod med et ambisjonskart for 2018-2020 slik at du kan se hvordan det fungerer i praksis.

1. Statusavklaring – hvor er vi?

I hvilken grad greier virksomheten å nå sine mål pr. i dag? De fleste organisasjoner kjenner konsekvensene av prosjekter som feiler. I prosjektintensive virksomheter er prosjektene selve konkurransekraften. Ikke bare i markedet, men også internt. Å feile gang på gang er krevende både for enkeltindivider og virksomhetens selvbilde.

Ofte mangler historiske data om prosjektenes planlagte og faktiske ytelser. Å få forståelse for status innebærer gjerne en gjennomgang av tidligere prosjekter, workshops og ikke minst intervjuer med enkeltpersoner. Noen ganger benytter vi et analyseverktøy og rammeverk som heter P3M3® fra AXELOS for å måle virksomhetens prosjektmodenhet. Årsakene til avvik varierer, men som oftest er det gjengangere, F.eks. mangel på ressurser, en mangelfull kontrakt hvor man ofte legger skylden på selgerne, stadige endringer fra kunde, prosjektledere uten opplæring eller at interne prosjekter bare har en tendens til å dø av seg selv.


 

Hold deg oppdatert på hva som skjer i prosjektverden - abonner på  prosjektbloggen.


Vår utfordring blir å finne årsaken til disse plagene.

  • Manglende ressurser peker ofte mot styringen av den totale prosjektporteføljen og eierstyringen av enkeltprosjektene.

  • Dårlig kontrakt og selgere betyr gjerne at man har startet prosjektet med et dårlig utgangspunkt. Usikkerhetsvurderinger gir størst nytte tidlig i prosjektet.

  • Stadige endringer fra kunde betyr ofte at vi må få bedre kontroll på endringene. Skal virksomheten lykkes med å styre forventinger og å nå prosjektets mål er det meget viktig at endringer håndteres, spesielt når arbeidet er regulert i en kontrakt. 

  • Prosjektledere uten opplæring. Prosjektleder omtales ofte som tilfeldighetenes profesjon. I virkeligheten er dette et erfaringsbasert fag hvor det er etablert gode utdanninger og attraktive sertifiseringer. 

  • Interne prosjekter har en tendens til å dø av seg selv. Det er ikke uvanlig. Ofte vil en strammere struktur rundt prosjektene være nødvendig.

2. Virksomhetens ambisjon – hvor vil vi?

Neste trinn blir å se på hvor virksomheten ønsker å være, og hvor den bør være. Sammen med kunden setter vi ambisjoner for prosjektpresisjon, gjerne et par år frem i tid. Endringskapasitet og -vilje påvirker kunden. Noen virkemidler kan leveres av Metier OEC, men kunden vår må også ta sin del. Det går vi nærmere inn på i avsnittet om virkemidler.

Her er et eksempel fra en kunde vi har jobbet med tidligere:

Innen 2 år er kundens mål å levere:

  • 70% av prosjektene på planlagt tid.
  • 50% av prosjektene på planlagt kost.
  • 80% av prosjektene får kundeaksept ved første planlagte overleveringsmøte.

Dette virker kanskje ikke veldig ambisiøst. Men for denne virksomheten var det absolutt det, sett opp mot egen endringskapasitet, konkurranse i markedet og investeringens omfang. I tillegg ble kvalitet (kundeaksept) vurdert som viktigere enn både marginer og tid. At man satte et moderat krav på 50 % innenfor kost skyldes delvis «en følelse» av at det var her det var mest å hente, og et ønske om å bygge opp en styringsstruktur som skulle være gjenstand for kontinuerlig forbedring.

Husk at «Rom ble ikke bygget på én dag». Det tar tid å endre måten man jobber på.

3. Virkemidler – hvordan kommer vi oss dit?

Hva skal til for at virksomheten når sine ambisjoner? Er det mangel på verktøy, prosesser, kompetanse eller uklare rollebeskrivelser?

Virkemidlene vi ofte velger fordeler seg på fire kategorier. For kunden vi nevnte i eksemplet ovenfor leverte vi følgende:

  1. Verktøy
    Prosjektmodell med rollebeskrivelser og styrende dokumenter, prosedyre for endringshåndtering og usikkerhetsstyring og verktøy for kvantitativ usikkerhetsanalyse til bruk i tilbudsprosessen.

  2. Prosesser
    Oppdaterte tilbudsprosessen og etablerte prosess for porteføljestyring.

  3. Roller
    Etablerte roller for prosjekteier, eier av prosjektmetodikk, porteføljekoordinator, oppdatert rollebeskrivelse for tilbudsleder, oppdatert rolle for prosjektleder.

  4. Opplæring
    Opplæringsprogram ble etablert med anbefalinger for felles- og rollespesifikke kurs.

4. Veikartet / ambisjonskart – hvordan kommer vi oss dit?

Mål og virkemidler kan beskrives i et veikart som viser hvordan vi kommer oss til der hvor vi vil være. Kartet angir både prosjektenes mål, besluttede virkemidler og organisatoriske grep som må til for å forbedre prosjektene.

I eksemplet under finner du ambisjonskartet for prosjektforbedring for kunden – med bidrag fra både oss og kunden. Veikartet ble brukt som grunnlag for periodiske møter, oppdateringer og korrektive tiltak under hele perioden.

ambisjonskart-prosjektstyringProsjektmetodikken PRINCE2® referer også til et lignende veikart når en virksomhet ønsker å innføre bruk av PRINCE2 i sin beste praksis for prosjektledelse.

veikart PRINCE2Resultater – hvordan vet vi at vi er der?

For å måle resultater er det viktig å beslutte hvilke målinger som skal gjøres, når, hvordan og av hvem for å verifisere at vi faktisk har oppnådd ytelsesforbedring i prosjektgjennomføringen.

I eksemplet vi nevnte tidligere så vi på planverk og prosjektregnskaper, tall fra kundens porteføljekoordinator og evalueringsrapporter fra våre kurs for å bekrefte at vi var der vi ønsket å være.

Kunden nådde sine mål - både på kost og kvalitet. Tidspresisjon er i perioder under målsettingen. Trolig skyldes dette endringer der mange prosjekteiere og prosjektledere har prioritert kostnadskompensasjon i større grad enn tidskompensasjon. Men færre av kundene klager og det rapporteres om bedre relasjon til kunden, ikke minst som følge av bedre og mer åpen usikkerhetsstyring.

Ressurskabalen går ikke alltid opp, men det er et bedre samarbeid mellom prosjekteierne når knappe ressurser skal prioriteres. En generell oppfatning ser ut til å være økt forståelse for prosjektenes betydning og utfordringer.

Veikartet er i disse dager under oppdatering. Særlig fokus legges på ressursplanlegging, kommunikasjon med kunde, leveranser der vår kunde er en av flere underleverandører i store prosjekter og økt bredde i gjennomføringsmetodikk for å redusere gjennomføringstiden.

New Call-to-action

 


Per Ståle er direktør i Metier OEC og har mer enn 20 års erfaring med utøvelse av prosjektfaget i praksis. Han brenner for faget og er en av våre mest etterspurte kurs- og foredragsholdere. Han har tidligere jobbet som prosjektleder for EVRY og IBM Global Services og bistår i dag virksomheter verden over med utvikling og innføring av prosesser for prosjektledelse.


Likte du dette blogginnlegget? Da tror vi at disse også passer for deg

Hva gjør jeg når prosjektet ikke ligner på noe jeg har gjort før?

Et prosjekt er per definisjon unikt. Noen prosjekter skiller seg likevel vesentlig mer fra det virksomheten er vant til, og dette kaller vi et Stranger-prosjekt. Et slikt prosjekt er verken kompatibelt med kompetansen eller rammeverket i virksomheten, og det kan være vanskelig å vite hva du egentlig står overfor. Når du utbryter «hjelp, jeg har et Stranger-prosjekt» har prosjektet kanskje kommet så langt at det kan få følgefeil helt til slutten. Vi gir deg våre erfaringer fra Stranger-prosjekter, så det skal være lettere å oppdage at du har et, unngå fellene og kunne innrette deg slik at du klarer å hente ut de planlagte gevinstene.

Agil styring - om fugl, fisk og forvaltning

Vi vet av erfaring at de aller fleste tilfeller hvor initiativer (prosjekter, investeringer, tiltak, utvikling) feiler, handler om hvordan vi styrer – eller ikke styrer. Agil som tilnærming ble unnfanget tidlig på 2000-tallet som et «oppgjør» med de tradisjonelle prosjektene som så ofte feilet, som tok så lang tid at de endte opp med å realisere noe som kanskje ikke lenger var behov for, eller hvor oppgaven var misoppfattet. Paradokset er at det som feilet – ofte var på grunn av manglende styring.. hvordan blir det da med agil tilnærming?

Metier OEC-undersøkelsen - vi tar tempen på landets prosjekter

Siden 2015 har Metier OEC-undersøkelsen gitt oss unik innsikt i hvordan det står til med landets prosjekter. Denne gangen har over 1000 personer fra ulike prosjektorienterte virksomheter og bransjer gitt sine bidrag. Prosjektfaget er godt etablert i Norge og det er mange som leverer gode prosjekter. Likevel er det mye å hente på at flere prosjekter lykkes med å levere innenfor rammene og med ønsket effekt. Her får du oppsummert hva som skjer når det går galt og hva som kjennetegner de som gjentatte ganger lykkes med å levere vellykkede prosjekter.