Enterprise resource planning (ERP) anses som en nødvendighet i mange bedrifter. Innføringen støter ofte på store utfordringer. En av de viktigste årsakene er å tro at økonomiavdelingen alene kan ordne opp. I virkeligheten handler det om en transformasjon av virksomheten. Organisering og gjennomføring som en «business transformation» øker sannsynligheten for å lykkes.
Valg av ERP-løsning og implementeringspartner er gjort, CFO har satt seg i førersetet for innføringen sammen med et team av spesialister. To år ut i innføringsløpet er budsjettet nesten brukt opp, lite av nytte har blitt levert og hele initiativet har kjørt seg fast. Låter kjent?
Dette er dessverre ofte resultatet av ERP-initiativ, både i Norge og internasjonalt. Er det uunngåelig eller finnes det løsninger som styrker sjansene for å nå målene til planlagt tid og kostnad? Vi har erfart at besvarelse av noen sentrale spørsmål bidrar til å sette scenen på en god måte – helst fra starten av – eller hvis man har kjørt seg fast og en omstart er den beste veien videre.
Strategic fit – stemmer ambisjonen med ønsket løsning?
Livet til en CFO kan bli vesentlig enklere hvis alle kan forholde seg til standardiserte prosesser i en ERP-løsning. Det er likevel grunn til å undersøke om det er rett medisin, siden ERP krever en betydelig investering i tid og penger.
Høyt integrerte virksomheter med klare synergier innen produktutvikling, produksjon og logistikk vil ha mye å hente på ERP som en felles løsning. Virksomheter som er organisert mer som holdingselskaper uten nevneverdige synergier, kan finne ut at man er bedre tjent med lokale løsninger og standardisert rapportering på få elementer.
Arbeidsprosesser – felles eller tilpasset lokalt?
Dersom ERP er svaret, vil et neste spørsmål være hvordan virksomheten ønsker å leve sammen. Hvilke prosesser bør være felles eller standardiserte for å hente ut synergier? Hvilke prosesser ønsker man å beholde som lokalt styrte for å ivareta hensyn til kundenærhet, fleksibilitet og stimulere til «entreprenørånd» i lokale markeder? Det kan virke enkelt å besvare spørsmålene, men erfaring viser at det ofte er krevende.
For å finne gode og bærekraftige svar kommer man ikke unna omfattende prosesser som involverer toppledelsen. Først da kan det lages en bestilling til ERP-teamet, som skal omsette veivalgene i konkrete løsninger.
Hva er egentlig gapet mellom ønsket situasjon og nåsituasjon?
Dersom bedriften har klart å besvare spørsmålene over, kommer man deretter til den største snublesteinen: Hva er forskjellen mellom den standardiserte ERP-løsningen man har anskaffet og de delene av virksomheten som skal ta i den i bruk? Hvilket «gap» skal lukkes? Er det virksomheten som må tilpasse seg standard eller må det (kostbar) systemutvikling til for å lukke gapet?
Igjen kreves det lederinvolvering for å komme frem til et svar ERP-teamet kan bygge på. Særlig ved første gangs ERP-innføring er det nesten ingen ende på de ubehagelige overraskelsene man møter når man skal prøve å kartlegge «as-is»-praksis, ofte godt skjult i privatiserte Excel-ark. Enden på visa kan vise seg å bli at man ikke får fakturert kunder og går på store driftsforstyrrelser på grunn av manglende oversikt.
«Business transformation» – en annen tilnærming
ERP kan være en gylden mulighet til å hente gevinster og legge til rette for videre lønnsom utvikling. Det forutsetter en noe mer «rigorøs» tilnærming og en porsjon utholdenhet, men øker sannsynligheten for å lykkes.
Vi kjenner til virksomheter som har lykkes gjennom å finne godt funderte svar på spørsmålene over. I tillegg er det et kjennetegn at de har erkjent behovet for å legge vekt på transformasjon og forretningsmessige effekter fra starten. Organisering av transformasjonen er viktig. Noen sentrale roller, som har vist seg å være hensiktsmessige:
- Toppledelsens involvering ivaretas typisk som «sponsor» gjennom en ledergruppe på høyt nivå
- Programeier utpekes fra denne gruppen og har det overordnede ansvaret
- Programmets styringsgruppe inkluderer programeier og representanter for linjeorganisasjonen
- En programleder leder det daglige arbeidet, støttet av et programkontor
- Resultatene oppnås i samarbeid med linjeorganisasjonen, den enkeltes endring av arbeidsmåte er nøkkelen til resultater.
Økonomiavdelingen og CFO alene er altså ikke tilstrekkelig. Vellykket resultat krever engasjement fra hele toppledelsen, iscenesatt som en «business transformation».
Noen enkle tips til slutt:
- Implementering av ERP er for viktig til å settes bort «med hud og hår» til eksterne samarbeidspartnere, det er avgjørende å beholde kontrollen selv
- ERP-implementeringen bør forberedes godt. Tid brukt i tidlig fase betaler seg i rikt monn senere
- Smertefulle valg bør konfronteres på en åpen og konstruktiv måte – ikke feies under teppet. De blir ikke enklere etter som tiden går
