I 2016 iverksatte Omsorgsbygg prosjektforbedringsprogrammet BLINK. Programmet, som gjennom en rekke tiltak skal sørge for «Bedre Læring i Ny Kontekst», skal med tiden løfte frem Omsorgsbygg som den mest profesjonelle byggherren.Allerede nå har det kommunale foretaket – som er en av landets største eiendomsforvaltere – kommet langt på vei mot målet.
– Dette har vært en flott reise, men vi er ikke i mål ennå. Alle utviklingsprosesser er krevende, og for oss handler dette om å «bygge båten mens den ligger på vannet». Det gir oss mulighet til å teste, noe som resulterer i mye og god læring. Jeg tror vi er kommet langt på kort tid.
Det sier administrerende direktør Per Morten Johansen i Omsorgsbygg Oslo KF.
Nye utfordringer – nye prosjekter
Da BLINK ble iverksatt for knappe to år siden, var det blant annet for å imøtekomme nye utfordringer og ambisjoner i Omsorgsbyggs økende prosjektportefølje. I tillegg veier miljøaspektet tungt. I utviklingsarbeidet inngår alt det som bærer en profesjonell prosjektvirksomhet; prosjektmodellen, -eierstyringen, -systemene, kompetansebygging og kompetansekrav. Målet er at foretaket skal være helt i tet når det kommer til utvikling, bygging og forvaltning av miljøvennlige og energieffektive bygg.
– Bakgrunnen for å gjennomføre disse organisatoriske grepene, var at Omsorgsbygg for et par år siden møtte store endringer i rammevilkår. Kommunen skal styrke sin egen byggherrefunksjon, noe som betyr at Omsorgsbygg de neste 5–6 årene vil ha en prosjektportefølje på 13–14 milliarder kroner. Det ble utgangspunktet for en tilstandsvurdering, og der ble det gjort noen interessante funn, forklarer Johansen.
Et av hovedfunnene, og en gjennomgående utfordring, var at Omsorgsbyggs prosjekter ble gjennomført noe ulikt.
– Det var langt fra noen krise, men ga lite læring på tvers av prosjekter. Det ønsket vi å gjøre noe med, og det er bakgrunnen for at vi iverksatte BLINK.
Tydeligere ansvarsfordeling
I Omsorgsbygg heter det at «et prosjekt er løsningen på et behov – og noe som skal glede og være til nytte for brukeren samt driftes effektivt i fremtiden». På bakgrunn av dette har foretaket valgt å implementere forbedringsprogrammet i samtlige deler av verdikjeden – fra organisasjon, roller og ansvar til styringssystemer og -modeller.
For Johansen var det spesielt viktig å se på helheten i organisasjonen:
– Et åpenbart funn, var behovet for tydeligere roller og ansvarsfordeling. Ved å gjennomføre BLINK-prosjektet utvikler vi også et felles språk, noe som gjør at det blir enklere å skape en god arbeidskultur. Tidligere har linken mellom eierstyring og prosjekt vært for svak, forklarer han.
Til nå har omtrent 150 Omsorgsbygg-ansatte vært gjennom det overordnede opplæringsløpet, og mottakelsen av prosjektforbedringsprogrammet har ifølge Johansen vært udelt positiv:
– Ikke bare får vi større forståelse for hverandre, vi får også læringsoverføring. Eiendomsavdelingen er glade for at prosjektavdelingen endelig forstår hva de jobber med, og det samme gjelder for prosjektavdelingen. Sånn sett er dette en vinn-vinn-situasjon.
Sterkere prosjektkultur
Omsorgsbygg ønsker å forbedre både prosjektstyring og prosjektgjennomføring, noe som blant annet innebærer at prosjektavdelingens funksjon styrkes betraktelig. Det er prosjektavdelingen som har hovedansvaret for at Omsorgsbyggs prosjekter styres på best mulig måte, og med endringene som kommer i kjølvannet av BLINK, skal avdelingen nå styre og lede prosjektene i enda større grad.
– For oss var det viktig å se nærmere på eierstyringen. Tidligere har en av hovedutfordringene vært at prosjektene har levd sitt eget liv. I det prosjektet har gått over i fasen hvor det skal driftes og forvaltes, har det gjerne vært for dårlig fundamentert. Det gjør at vi har vært nødt til å se på rolle- og ansvarsfordeling, forteller Johansen.
Omsorgsbygg ønsker å skape en enda sterkere prosjektkultur, blant annet ved å styrke prosjekteierstyringen. Nå har hvert prosjekt en egen styringsgruppe som utfører prosjekteierstyringen for prosjektet.
– Vi har kommet langt, men det vil ta enda noe tid å implementere alle endringene. Når det er sagt, så merker vi allerede forbedringer med tanke på hvordan organisasjonen jobber og samhandler i prosjektene, sier Johansen, som håper dette er starten på en ny måte å tenke prosjekt i Oslo kommune:
– Vi er fortsatt i startgropa når det kommer til å presentere arbeidet vi har gjort, men jeg mener at en kommune av en slik størrelse som Oslo, bør gå i retning av én prosjektmodell. Da blir det lettere både å lære og å få oversikt.
– Lov å gjøre feil
Ifølge Johansen kreves det modenhet for at en organisasjon skal lykkes med endringsprosesser som BLINK.
– Det må ligge en grunnleggende velvillighet i bunnen – lærings- og endringsvilje. Det tyder det på at finnes hos oss, ifølge undersøkelser vi har gjort. Det er fint – for når sant skal sies, finnes det ikke noe alternativ til utvikling.
Som ventet for alle prosesser av en viss størrelse, har også Omsorgsbygg møtt på noen utfordringer underveis.
– Da er det er viktig å huske på at det er lov å gjøre feil. Det å kunne rette opp i ting som ikke fungerer, for så å gjøre det bedre neste gang, er et bærende prinsipp for å lykkes. Og så skaper det kultur, forteller Johansen.
Han ser lyst på tiden som kommer, og gleder seg til å ta BLINK-prosjektet til neste nivå:
– I fremtiden vil vi ha enda større fokus på å få frem riktige prosjekter. Omsorgsbygg har et formidabelt samfunnsansvar for at byggene vi utvikler, ikke utvikles som en løsrevet del av byen, men at de spiller på lag med faktorer som energi, transport og så videre. Det er målet, og dit er vi på vei, avslutter han.
