Vi vet av erfaring at de aller fleste tilfeller hvor initiativer (prosjekter, investeringer, tiltak, utvikling) feiler, handler om hvordan vi styrer, eller ikke styrer. Agil som tilnærming ble unnfanget tidlig på 2000-tallet som et «oppgjør» med de tradisjonelle prosjektene som så ofte feilet, som tok så lang tid at de endte opp med å realisere noe som kanskje ikke lenger var behov for, eller hvor oppgaven var misoppfattet. Paradokset er at det som feilet ofte var på grunn av manglende styring. Hvordan blir det da med agil tilnærming?
I den agile diskusjonen handler det oftest om enten eller, men er det egentlig et spørsmål om enten eller? Om å styre eller ikke styre, å lykkes eller ikke lykkes, å kjøre prosjekter eller team. Vi mener det ikke er et spørsmål om enten eller, men et spørsmål om hvordan vi kontinuerlig utvikler oss og lærer, slik at vi best mulig forvalter verdiene våre og det vi skal oppnå. Det er ikke et spørsmål om fugl eller fisk, men om begge, eller som Ole Brumm (faktisk aldri) sa: ja takk, begge deler.
Faktasjekk: Ole Brumm sa aldri egentlig det, det fremkommer kun i den norske oversettelsen av Torbjørn Egner.
På tide med en fot i bakken
Professor Christine B. Meyer hadde nylig en veldig interessant artikkel i DN, hvor hun tok et skråblikk på agil tenkning. Ja, det er agile som «gjelder» om dagen, og det mye å lære fra smidige metoder. Likevel balanserer Meyer ved å peke ut noen sårbarheter ved metoden.
Er metodikken egnet til transformasjon og fornying av virksomheter og initiativer som går på tvers av organisasjonen? Hvilke utfordringer medfører den nye digitale hverdagen som Covid-19 har resultert i for produktivitet og styring i agile initiativer? Er man gode nok på å tilpasse til egen virksomhet, eller følger man bare den agile oppskriften? Er dette egentlig noe nytt, eller bare en ny innpakning av det vi allerede gjør?
LES OGSÅ: Christine Meyers ytring
Rett medisin, til rett pasient
Uansett hva vi kaller det; store selskaper trenger organisatoriske strukturer som sikrer styring og samarbeid på tvers. Vi ser en trend der flere virksomheter produktorienterer seg, men vi kjenner ikke til at noen har kastet de mer «tradisjonelle» metoder helt på sjøen. Vi må ta det beste fra begge verdener. Det handler nemlig først og fremst om å ha en virksomhetsstyring som sikrer at endring skjer gjennom effektive leveransemodeller. De mest profesjonelle miljøene vi jobber med legger stor vekt på debrief og læring, for å kontinuerlig forbedre seg. Tilsvarende ser vi at en av de store styrkene i smidig, er fokus på løpende evaluering og kontinuerlig forbedring (et prinsipp det alt for ofte syndes mot i tradisjonelle prosjektorganisasjoner).
Vi er opptatte av rett medisin til rett pasient, og at denne skal administreres på rett måte. For å lykkes med det, må man følge med i timen og bidra til å utfordre etablerte arbeidsmåter med bakgrunn i ny kunnskap og lærdom. Det finnes mye god forskning, blant annet fra Sintef, på agil tilnærming i prosjekter, men alt territorium er ikke utforsket på smidigområdet. Eksempelvis har forskningen ikke kommet like langt på agil virksomhetsstyring. Likevel er det flere som etter hvert begynner å samle en del erfaringsmateriale fra dette, og det er alltid lurt å lære av de som har gått foran.
Å styre eller ikke styre
Meyer pekte i sin artikkel på den agile tenkningen om at «teamene er i stor grad selvstyrte, og ledernes rolle er blitt fundamentalt endret fra å styre til å støtte og fasilitere». Her mener vi noe av nøkkelen til det å lykkes med initiativer og investeringer ligger, enten de organisert som prosjekt eller ikke. Det å styre er essensielt både i agile og mer tradisjonelle leveransemodeller.
Fra 60-tallet har prosjektfaget gradvis endret seg til å bli mer og mer fokusert på ledelsesaspektet. Spørsmålet er om vi i vår iver etter å bli bedre og bedre som «ledere», har glemt hvordan vi styrer? Professorene Rodney Turner og Ralf Müller var sentrale i etableringen av definisjonen av prosjektet slik vi kjenner den i dag. Selv om ordet «ledelse» gradvis har erstattet ordet «styring» i prosjektfaget, så har de nevnte professorer alltid vært klare på at vi ikke må miste fokus på styringen. De har blant annet uttrykt at leder av prosjektet, som en midlertidig organisering av ressurser, må ses som og agere som en chief executive av den midlertidige organisasjonen. Dette anerkjenner både styrings- og eierstyringsdimensjonen, og behovet for å styre og forvalte våre investeringer og ressurser, for å skape mest mulig verdi.
Hva kan vi lære av gjess?
Gjess! Hvor mange ganger har vi ikke hørt om gjessene og hvordan vi kan lære av hvordan vi samarbeider som team? Vel, vi mener at vi kan lære noe av dem, også i konteksten av agil styring. Flyvemønsteret tjener sin hensikt. Det er laget basert på svært lang erfaring om hva som er mest effektivt. De er multifunksjonelle ved at de består av grupper som har forskjellig funksjon. Noen «honker» (roper), noen leder, noen følger, noen henter inn, noen navigerer. De er agile i sin adferd og tilpasser seg de til enhver tid skiftende luftstrømmer og andre forhold. Men, vi tør påstå at grunnen til at de lykkes hver gang er at de har en plan. Og de har styring! Ja, de har faktisk en leder. Og også her er de agile, for de bytter på hvem som tar den tunge styringsjobben.
Det lukter fisk, smaker fisk og ser ut som fisk…
Mortens bestefar pleide å si at hvis det lukter fisk, smaker fisk, og ser ut som fisk - da er det antagelig fisk. Han hadde nok som regel rett i det. Det er klart at man kan lage ting som er noe annet enn det later til å være, men i de fleste tilfeller vil vi, etter bestefars tanke, ha helt rett. Så også når det gjelder hvordan vi evaluerer satsninger i det offentlige, eller når vi hjelper virksomheter å bli bedre på eierstyring eller porteføljestyring. Det handler veldig ofte om å identifisere noen gjennomgående kjennetegn. Signaler og tegn på om noe kommer til å lykkes eller ikke. Svært ofte handler det som er feil nettopp om styring (eller mangelen på det).
Enhver pol må ha en motpol
Det er ikke en diskusjon om enten eller. Det har det egentlig aldri vært, og det er kun de sterkest motpolene som er representert i en slik diskusjon. Denne polariseringen ser vi i gang på gang, og på flere steder i samfunnet vårt, fra politikk, til miljøspørsmål, veganere, og ja... agile. Kanskje er vi kommet dit at det er de polariserte synspunkter, ytterpunktene, provokasjonen, som skal til for å vekke interessen vår og få oss til å ta stilling til ting? I kjølvannet av valget i USA ble det tydelig at en fløy lyttet til Fox News og en til CNN – uten at noen av dem egentlig hadde helheten.
Enhver aksjon må ha en tilsvarende reaksjon
Det at en bølge får en motbølge er heller ikke ukjent eller uvanlig. En av de store bølgene på matfronten (siden vi snakker om fugl og fisk) er selvsagt veganbølgen som skyllet over verden og fortalte om hvor lite bærekraftig og miljøfiendtlig det er å spise kjøtt. Dette er en ytterlighet, og da måtte det komme en motbølge som gjorde det stikk motsatte: kjøtteterne (carnevorians), som ikke vil spise noen form for grønnsaker. Ingen av dem har selvsagt helt rett. Ingen av disse motpolene er spesielt bærekraftige over tid. Vi trenger begge deler, men motpolene, polariseringen, er noe av det som gjør at vi «trigges» til å diskutere, til å velge side, til å engasjere oss.. La oss bare sørge for at vi ikke glemmer det som er mellom ytterpunktene.
Ja takk, begge deler
Vi er veldig enig med Christine B. Meyer i at etablerte arbeidsmåter jevnlig bør utfordres. Det er bra å ha en sunn skepsis, og vi må gjøre vårt beste for å se helheten. Vi tør påstå at om du lytter til konservative nyhetskilder som Fox News og Breitbart News Network, eller til mer liberale CNN og New York Times, om du følger vegan-bølgen eller carnevorian-bølgen, om du er på den agile eller den «tradisjonelle» side i diskusjonen.. Det ene er ikke bedre enn det andre, og vi blir ikke sterkere av å stå på en av sidene. Motpolene er fine for å få en god diskusjon, men vi må ikke glemme helheten, symbiosene, totaliteten.
Når alt kommer til alt så handler det om å nå mål, om å bli bedre, om å lykkes, om å trives, og om å jobbe sammen. Det er ikke et spørsmål om fugl eller fisk, det er et spørsmål om hvordan vi kan forvalte og styre for å maksimere verdiskapingen. Vi kan ikke være agile uten styring, og vi kan ikke styre uten å forstå det agile. Eller som Ole Brumm aldri sa: ja takk, begge deler, så lenge du vet at du har god styring.
Forvirret? Vi tar gjerne en prat.
