Sammensetning av profesjonelle styringsgrupper

I utfordrende prosjekter bør prosjekteierskapet utøves av en styringsgruppe sammensatt av personer med relevant kompetanse. En styringsgruppe er hensiktsmessig ved behov for bred forankring i virksomheten og blant interessene, samt ved behov for tverrfaglig kompetanse hos prosjekteier.

• Sammensetningen skal sikre at styringsgruppen til sammen dekker de tre prosjekteierperspektivene; forretning, bruker og leverandør.
• Styringsgruppens leder skal representere forretningsperspektivet.
• Medlemmene må ha tid til å utøve funksjonen, samtidig som de har riktig autoritet i virksomheten.
• Styringsgruppen bør ikke være for stort slik at det blir vanskelig å samles.

I prosjekter hvor det ikke er etablert en styringsgruppe, men hvor prosjekteierskapet utøves av en person har denne personen samme rolle og ansvar som en styringsgruppe.

Styremøter

Styringsgruppens leder er ansvarlig for å kalle inn til styremøter og lede styringsgruppens arbeid.

Suksessfaktorene for en velfungerende styringsgruppe er:

• God rolleforståelse både i styringsgruppen og hos prosjektleder
• Styringsgr sammensetning og ledelse - erfaring, kompetanse og engasjement
• Ryddig og kortfattet materiell i tide
• Møteledelse - klar agenda, fokus, referat, aksjonsliste
• Handlekraft – man beslutter
• Fokus på optimalisering og forbedring
• Styring i henhold til avviksprinsippet – ikke unødig innblanding i prosjektleders ansvar
• God dokumentasjon og oppfølging av beslutninger
• Tilstrekkelig formalitet til å opprettholde ansvarsforhold og skjerpe styremedlemmer og prosjektleder.

Sakspapirer

Styringsgruppen bør ha en fast agenda, maler for sakspapirer og mal for referat. Styringsgruppens fundament er styringsgruppen og prosjektleders mandater, samt den til enhver tid godkjente baselinedokumentasjonen. Styringsgruppen skal godkjenne alle nye versjoner og endringer i denne dokumentasjonen.

Sakspapirene til styremøtene bør bestå av:

• Agenda
• Referat fra tidligere møter
• Prosjektrapporter (eksempelvis månedsrapporter) som angir status på omfang, gevinst, fremdrift, kostnader, sikkerhet, kvalitet, usikkerhet og handlingsplaner. Styringsgruppen bør her fokusere på nytte/kostnad, avvik og at tiltak følges opp.
• Beslutningsunderlag; eksempelvis nye versjoner av baselinedokumentasjon, underlag for å godkjenne endringer eller bruk av reserver. Det er viktig at det stilles strenge krav til beslutningsunderlaget ved viktig avgjørelser som synliggjør alternativer og konsekvenser ved valg.

I styremøter må det settes av tilstrekkelig tid til å diskutere de ulike beslutningssakene. I en situasjon hvor man har begrenset tid tilgjengelig vil det være riktig å fokusere på beslutningssaker fremfor orienteringssaker. Styremedlemmene må også være forberedt på hvilke beslutninger som skal tas slik at de kan sikre nødvendige fullmakter før møtet.

Egenskapene til styringsgruppens leder

Styringsgruppens leder skal ha fokus på å ivareta forretningens interesser.

Vedkommende bør ha de følgende egenskaper:

• Autoritet – for å kunne ta strategiske beslutninger om prosjektets retning
• Objektivitet – for alltid å handle til virksomhetens beste
• Troverdighet – vedkommende må ha troverdighet i organisasjonen
• Evne til å delegere – for å sikre at prosjektleder har myndighet for å administrere prosjektet
• Tilgjengelig – for å kunne ta beslutninger, gi retning og støtte prosjektleder

Beslutninger

Styringsgruppen er normalt ikke et demokrati kontrollert ved avstemming. Styringsgruppens leder, som ivaretar forretningsperspektivet i prosjektet, bør være endelig beslutningstaker. Det er imidlertid viktig at saker det er faglig uenighet om, er tilstrekkelig belyst før beslutninger fattes. I hastesaker kan styringsgruppens leder fatte beslutninger utenom styremøtene; men må da alltid orientere styringsgruppen om dette i etterkant.

Kommunikasjon og samhandling

Prosjekteier bør være bevisst på hvilke samhandlingsrelasjoner som bør være fremtredende i prosjektet. Det er viktig å tydeliggjøre for interessentene hvilke kanaler de skal benytte for å kommunisere med prosjektet.

Figuren nedenfor illustrerer typiske kommunikasjonslinjer mellom styringsgruppen, prosjektgruppen og linjen. For prosjekter hvor prosjekteierskapet i varetas av en person, vil denne samhandle med prosjektgruppen og linjen på samme måte som styringsgruppens leder.

Gode samhandlingsrelasjoner mellom styringsgruppens leder og prosjektleder er en kritisk suksessfaktor. I tillegg til kommunikasjonen under styremøtene, vil det også være en uformell kommunikasjon mellom styringsgruppens leder og prosjektleder mellom møtene.

Denne kommunikasjonen bør typisk omhandle:

• Hvilke utfordringer prosjektlederen erfarer
• Hvordan prosjektet løser disse utfordringene
• Hvordan prosjektleder vurderer ulike innspill og ideer
• Hvilke forhold som bør diskuteres i styringsgruppen
• Hvilke forhold som krever avklaring i linjen og hvordan styringsgruppen kan bidra

Styringsgruppens leder er ansvarlig for kommunikasjonen med virksomhetsledelsen som finansierer prosjektet. Det bør ikke forekomme viktig kommunikasjon direkte mellom virksomhetsledelsen og prosjektgruppen.

Styremedlemmene og prosjektleder vil samhandle først og fremst i forbindelse med møter i styringsgruppen. Men det kan også være naturlig med dialog i forbindelse med spørsmål som omhandler områder som de dekker i sin rolle i styringsgruppen.

I visse tilfeller kan det være nyttig at styremedlemmer tar direkte kontakt med en prosjektmedarbeider. Dette kan eksempelvis være for å drøfte drift-/brukerspørsmål, ressursmessige eller tekniske forhold. All slik dialog bør gjøres kjent for prosjektleder i forkant og prosjektlederen bør også kopieres på all relevant korrespondanse.

Samhandling mellom prosjektmedarbeidere og fagmiljøer i linjen er en absolutt forutsetning for å utvikle gode og effektive løsninger. På samme måte bør også denne typen dialog gå via eller gjøres kjent for prosjektleder.