Hvorfor løser ikke omorganisering problemene?

Slik organiserer du for effektiv prosjektrettet ledelse

Skrevet av Erik Aursnes Dammen - 15. februar 2019


I dette blogginnlegget ser vi på utfordringer og løsninger knyttet til styring og ledelse av organisasjoner med tverrfaglige prosjekter. La oss kalle det prosjektrettet ledelse.

Organisering av en virksomhet har til hensikt å sikre effektiv styring og ledelse. I tradisjonell organisasjonsteori struktureres styring gjennom hierarkiet i organisasjonskartet. Denne en-dimensjonale tilnærmingen til virksomhetsstyring fungerer når oppgavene løses innad i en avdeling og lederen av avdelingen har endelig beslutningsmyndighet.

Hva når mye av virksomhetens verdi i praksis skapes på tvers av avdelinger og målene må nås sammen, slik som i prosjekter?

Som rådgivere møter vi ofte kunder som sliter med å få denne tverrfaglige samhandlingen til å fungere. Ofte pekes det på omorganisering som løsningen på problemet. Det kan være gode årsaker til å omorganisere virksomheten, men det er ikke sikkert dette er løsningen på problemet hver gang. Noen ganger ser vi også at omorganiseringen blir kontraproduktiv.


Book en gratis rådgivningstime om prosjektledelse


Mangel på prosjektrettet ledelse

Vi ser stadig eksempler på at resultatet av en omorganisering er at siloene man forsøkte å bryte ned bare blir erstattet av nye siloer i den nye organisasjonen som er tegnet. Omorganiseringen løser ofte ikke de virkelige utfordringene knyttet til samhandling, styring og ledelse.

Årsaken er at man ved tverrfaglige prosjekter har behov for en ny ledelses- og styringsdimensjon som i praksis går på tvers av organisasjonen. Man får ledelse i to dimensjoner. Linjeledelse og prosjektrettet ledelse.

Styring og ledelse

En tankevekker er at det ofte er lav bevissthet rundt at prosjektene har de samme behovene for én tydelig styringslinje med klarhet i roller, ansvar og myndighet som linjeorganisasjonen for øvrig.

Dette er noe av fundamentet for prosjekt som arbeidsform, likevel blir det svært ofte stemoderlig behandlet. Kanskje ikke fordi man glemmer det, men heller velger å avstå fra diskusjonen fordi denne er krevende. Diskusjonen er ofte krevende fordi det er flere ledere som i kraft av sin posisjon i linjen har myndighet ovenfor prosjektet, eller har en direkte interesse i prosjektets resultater. Dette er ikke en grunn til å la være, heller det motsatte.

Vi ser ledere som håper på at prosjektet skal gå bra, uten å sikre tilstrekkelig og tydelig organisering fra virksomhetsledelse og ned i prosjektet. Min erfaring er at håp er en veldig dårlig strategi i prosjekter.

En konsekvens av denne dårlige praksisen er ledere som bruker mesteparten av sin energi på konfliktløsning og brannslukking. Dette går på bekostning av verdiskapende ledelse og tydelig retning. Ofte tas beslutninger, som påvirker hele prosjektet, i interne avdelingsmøter uten hensyn til helheten og andre lederes myndighet eller interesse. Styringslinjene i prosjektet brytes ved at avdelingsledere instruerer eller omprioriterer ressurser allokert til prosjektet, uten at prosjektleder, eller andre ledere, er involvert i beslutningene. Resultatet er suboptimalisering, konflikter og lav produktivitet.


Medarbeiderne styrer butikken, ikke ledelsen

En utfordring med manglende prosjektrettet ledelse er at prioritering av de oppgavene som er viktigst for virksomheten ikke skjer i praksis. Manglende prioritering gjør at medarbeidere alltid har for mye å gjøre og strekkes mellom oppgavene i linjen og oppgavene i tverrfaglige prosjekter. Prioritering overlates i praksis til medarbeiderne, som jobber med det de tror er viktigst eller finner mest interessant. Resultatet av dette er at ledelsen ikke har kontroll på verdiskapningen i virksomheten - det er medarbeiderne som styrer innsats og fokus og dermed også verdiskapningen.

LES MER: Hvordan skape resultater gjennom effektive prosjekter

Slik organiserer du for effektiv prosjektrettet ledelse

Det finnes ulike måter å håndtere ovennevnte utfordringer på, og temaet er for stort å dekke i et blogginnlegg. Vi kan likevel dele noen råd med hensyn til hvordan man kunne løst dette for ett enkelt prosjekt.

Det starter med å akseptere at prosjektet i likhet med linjeorganisasjonen trenger én definert styringslinje med tydelig roller, ansvar og myndighet. Kall det gjerne en virtuell organisasjon eller en spesialstyrke, med roller bestemt ut fra hva som kreves for å lykkes med prosjektet i et virksomhetsperspektiv. Prinsippet fra organisasjonsteorien, om at ansvar ikke kan deles, følges også her.

Når «øverste» leder i styringslinjen skal defineres, må man finne personen som skal være overordnet ansvarlig for prosjektets effekter og resultater i et langsiktig perspektiv. Personen skal være virksomhetsledelsens representant ovenfor prosjektet. Vi kaller dette prosjekteier.

En riktig prosjekteier er ofte den personen i ledelsen som har størst interesse av at prosjektet lykkes, ut fra sin posisjon og tilhørende strategi, mål eller budsjett.

Deretter må prosjekteiers ansvar og myndighet i prosjektet defineres tydelig. Jeg skal ikke ta for meg prosjekteiers oppgaver i dette blogginnlegget, men husk at prosjekteierstyring er et fag som skal utøves. Uten god prosjekteierstyring, får man liten effekt av å definere rollen prosjekteier.

I prosessen med å definere prosjekteiers ansvar og myndighet, vil det ofte dukke opp personer i linjeorganisasjonen med ansvar og myndighet som grenser til, eller overlapper med det ansvaret og myndigheten som prosjekteier tildeles. Dette kan for eksempel være eierskap til ressurser, fagansvar, fremtidig drift eller avdelinger hvis resultat blir påvirket av prosjektets resultater.

Hvis man aksepterer det faktum at man har flere ledere med myndighet ovenfor prosjektet og samtidig ønsker én tydelig styringslinje, så er løsningen å samle disse i en styringsgruppe også kalt prosjektstyre.

LES OGSÅ: Sammensetning av profesjonelle styringsgrupper

Organisering av styringsgrupper i prosjekter

Mange organisasjoner opererer med styringsgrupper i sine prosjekter og ikke alle har gode erfaringer med disse. Det betyr ikke at konseptet er feil. Ofte er problemet at styringsgruppen i praksis kun er en styringsgruppe i navnet, og ikke det ledelsesverktøyet det skal være. Igjen handler det om kompetanse og utøvelse av fag.

Å organisere en styringsgruppe innebærer å samle nødvendig myndighet i ett ledelsesorgan over prosjektleder. Denne gruppen, som ledes av prosjekteier, må sammen sikre én entydig ledelse og styring ovenfor prosjektleder.

Organisering av styringsgrupper

En forutsetning for å få styringsgruppen til å fungere, er at prosjekteier har fått mandat til å være prosjekteier og er tildelt endelig beslutningsmyndighet i styringsgruppen. Dette er ikke et demokratisk organ. Videre må de øvrige styringsgruppemedlemmene vise lojalitet til prosjektets styringslinje. Det vil for eksempel si at behov for omprioriteringer eller føringer én enkelt avdelingsleder ønsker å gi til prosjektet, må meddeles styringsgruppen, ikke til prosjektleder eller prosjektdeltakere.    

Mange er bekymret for arbeidsbelastningen knyttet til styringsgrupper. Etablering av en styringsgruppe krever ikke nødvendigvis hyppige styringsgruppemøter. Styringsgruppen må skape arenaer for samhandling og deling av informasjon for å være i stand til å utøve eierstyringen og opptre samlet overfor prosjektet. Det må ikke nødvendigvis være fysiske møter, mail eller telefon-/videokonferanse er ofte vel så egnet.

Jeg stiller ofte spørsmålet om hvordan en helhetlig ledelse av tverrfaglige prosjekter skal løses uten styringsgrupper, hva er alternativet? Dessverre ser jeg at alternativet for mange er å fortsette som før. Med andre ord, ha håp som en strategi, lukke øynene for prosjektenes behov og ende opp med å bruke mye unødvendig ledelsestid på å slukke branner, minimere tap, løse konflikter og håndtere uenighet.

La meg avslutte slik; jeg har aldri opplevd eller registrert at et prosjekt har feilet på grunn av god prosjekteierstyring eller god prosjektledelse. Alternativet leser vi om i avisen hver dag.

Book en gratis rådgivningstime om prosjektledelse med Erik

Temaer: Prosjektstyring


Erik Aursnes Dammen

Skrevet av Erik Aursnes Dammen

Erik er Director, Management Consulting i Metier OEC og sitter med omfattende erfaring og stort engasjement for forbedring av prosjektvirksomheter. Han har siden 2001 undervist og veiledet omkring 15 000 ledere, prosjektledere og prosjektmedarbeidere som del av kundetilpassede forbedringsprogrammer. På fritiden tilbringer han mye tid ombord i seilbåt med familien.

Mest leste artikler