I dette blogginnlegget deler vi noen refleksjoner om prosjektledelse og produktledelse - og gir noen nyttige innspill på hva som kreves for å lykkes med smidige styringsmodeller.
Virksomheter trenger smidigere tankegang og kultur
Den digitale transformasjonen som skjer rundt oss stiller nye krav til økt tempo i forretnings- og IT-utvikling hos de fleste virksomheter. Virksomheter effektiviserer og endrer radikalt sine prosesser ved bruk av teknologi. IT-avdelingenes «back log» og ønske om raskere «time to market» medfører at virksomheter søker nye metoder og organisasjonsformer for å øke innovasjonstakt, utviklingsevne og verdiskapning. Dette påvirker både forretningsmodeller og virksomhetenes utviklings- og leveransemodeller. Situasjonen med COVID-19 er i dag et eksempel på viktigheten av å tilrettelegge for at virksomheten er tilpasningsdyktig.
Ulike virksomheter har ulike typer utfordringer. Som mange andre ser vi i Metier OEC at smidig tenkning og metodikk over tid har endret måten å utvikle produkter og tjenester på. Gjennom dette har vi bidratt til å skape innovative og konkurransedyktige virksomheter. Vi mener derfor det er gode grunner til å la smidig tankesett utfordre det eksisterende. Virksomheter bør derfor aktivt utforske hvordan de kan bevege seg i retning av en «smidig transformasjon».
Tradisjonelle prosjektrammeverk utfordres
Kravet til å være smidig med raske endringer medfører at «tradisjonelle» prosjektrammeverk utfordres. Det skrives og snakkes mye om temaet i form av blogginnlegg og seminarer. Det er mange nye buzzord og arbeidsmetoder som dukker opp hele tiden og det er mye spennende lesning, Retorikken og prosjekt-karikaturen som brukes indikerer at produkt-tenkningen erstatter prosjektfaget.
Prosjektporteføljen i Norge er i dag på over 500 mrd og ca. 30% av alle sysselsatte driver verdiskaping gjennom prosjekter. På Gartners IT Symposium-konferanser spår de at teknologiintensive virksomheter i større og større grad vil levere løsninger gjennom kontinuerlig utvikling og autonome leveranseteam.
Personlig har jeg alltid vært nysgjerrig og imøtekommende for temaer som omhandler effektive samhandlingsformer, enten det er på virksomhets-, initiativ-, team- eller personnivå. Lean, Agile og det å jobbe smartere er viktige stikkord. Verdiene, tankesettet og metodikken fra disse bringer med seg mye bra som med fordel bør prege leveransene, men dette er ikke på noen måte i konflikt med budskapet fra prosjektrammeverkene. For eksempel tror jeg det brukes for lite tid på læring og kontinuerlig forbedring i mange prosjekter, mye fordi dette ikke er en prioritert del av arbeidet. Graden av styring bør utfordres og forbedres, og ikke minst tilpasses risiko og risikoviljen, samtidig som virksomhetene trenger både ledelse og styring for å få de enkelte initiativer og team til å gå i takt når det er nødvendig for å nå mål.
Prosjektfaget utsettes for mye kritikk av utviklingsmiljøer, men er fremdeles like viktig
Kritikken til prosjektfaget begrunnes blant annet med at prosjektressurser jobber med silobaserte løsninger, mistenkeliggjøres for å være portvoktere ved beslutninger og skaper tunge og byråkratiske prosesser. Det hevdes også at styringen er for rigid og at prosjekter mangler fokus på verdiskaping, ledelse, roller og ansvar. Det amerikanske faktaprogrammet MythBusters som i sin tid undersøkte sannheten i ulike tekniske myter ville nok fått en del å ta tak i her. Mye vann har rent under broen og vi snakker ikke lengre om fossefall i prosjektene.
Det har skjedd mye utvikling innen prosjektfaget det siste tiåret. Moderne prosjekter jobber i stor grad etter smidige prinsipper og store anerkjente prosjektinstitusjoner som PMI og Axelos moderniserer seg i takt med utviklingen i samfunnet. Dessverre har alt for mange enkle initiativ som kunne vært håndtert i linjen av ulike grunner blitt håndtert som prosjekter med kompleks styringsstruktur. Vi møter mange virksomheter der prosjektkompetansen samlet sett er lav.
I en fremtid som i større grad vil bli preget av produkt-tenkning, vil organisasjonene fremdeles treffes av større endringer som ikke uten videre kan leveres gjennom verdistrømmer eller produktteam. I store løft - enten de leveres gjennom et prosjekt eller autonome team som jobber med kontinuering utvikling, må konsepter utredes og planlegges før de utvikles.
I den smidige verden refereres dette gjerne som «Inception-fasen» (begynnelsen). Prosjekter og program vil derfor fortsatt opprettes for å håndtere størrelse, kompleksitet og risiko linjeorganisasjonen ikke er rigget til.
Hva kreves for å lykkes med smidige styringsmodeller?
For å oppnå høyere utviklingstakt er det spesielt tre kapabiliteter som må forbedres:
1. Arbeidsprosesser
Fleksible utviklings- og leveransemodeller som vil fremme forretningsfokus, innovasjon, effektivitet og verdiskapning.
2. Organisering
Tverrfaglige team der en søker «frihet under ansvar» for å nå definerte mål. Det kan være i form av en permanent teamorganisering i linjeorganisasjonen, spesielt tilpassede team for å utvikle og levere løsninger og verdi gjennom prosjekter, og hybride varianter der varige team inngår i en tilpasset organisering for å sikre eierskap og forankring i et unikt interessentbilde. I alle tilfeller er det nødvendig å etablere overordnede styringsstrukturer som gjør at ledelsen kan ivareta sitt ansvar, prioritere og tilrettelegge for å nå virksomhetsmål.
3. Mennesker, kultur og kompetanse
Virksomheten er avhengig av å tiltrekke seg og beholde motiverte, endringsvillige og kompetente medarbeidere som holder seg løpende oppdatert på trender, kontinuerlig forbedring og behov for nye ferdigheter. Ledelsen delegerer fullmakter nedover i organisasjonen og tilrettelegger for samarbeid på tvers av fag og enheter, og ikke minst mellom forretning og IT.
Vår holdning kan oppsummeres med fem punkter
1. Vi tror den tradisjonelle IT-prosjektporteføljen blir mindre på sikt.
Mer utvikling som tidligere ble levert gjennom prosjekter vil leveres gjennom kontinuerlig utvikling med et mer robust og forretningsutviklende forvaltningsapparat. Porteføljene av prosjekter og initiativer vil få et annet innhold.
2. Vinnerne blir de virksomhetene som utfordrer status quo.
Disse henter kunnskap fra flere kilder og rammeverk, bygger videre på det som fungerer bra og evner å drive kontinuerlig evaluering og forbedring. «Product management» er en viktig del av dette, der endring og utvikling både vil skje gjennom kontinuerlig produkt-/tjenesteutvikling og forretningsdrevne prosjekter når det er hensiktsmessig.
3. Prosjektfaget er fortsatt relevant for komplekse, unike og særlig ressurskrevende initiativ.
Kontinuerlig utvikling med autonome team passer ikke for alle typer initiativ og vil derfor ikke erstatte prosjektfaget. Vi har tro på at ulike type utfordringer krever ulike tilnærminger. Dette kan være smidige utviklingsprosesser overordnet styrt gjennom en teamorganisert linje eller prosjekt som sikrer en helhet på tvers av varige og eventuelle midlertidige team. Et prosjektrammeverk kan fint basere seg på smidig styringsmodeller i gjennomføringsfaser.
4. Man bør utforske og vurdere nye leveransemodeller.
Teknologiintensive virksomheter bør utforske og vurdere hvordan nye leveransemodeller kan anvendes og hva som forutsettes med hensyn til arkitektur, organisering, samhandling, kulturbygging og ledelse. Nøkkelen er å utnytte potensialet i rammeverkene på en effektiv og rett måte.
5. Produkt-tankesett omfatter en endringsreise
Veien til smidige styringsmodeller med produkt-tankesett omfatter en endringsreise og forutsetter en systemarkitektur uten monolitter, høy kompetanse, annerledes ledelse og (dessverre) en viss forutsigbarhet og struktur.
Vår anbefaling for veien videre
Vår anbefaling er å ha fokus på virksomhetens situasjon og særegenheter. Man må bestemme seg for hva en ønsker å oppnå og deretter søke riktige virkemidler for å effektivt utvikle virksomheten i ønsket retning. I dette ligger også en innsikt i hva som kreves. Det å bli smidig kan være krevende og innebære både betydelige og vanskelige endringer av kultur, organisasjon, kompetanse, prosesser og teknologi. I et tidligere blogginnlegg har jeg foreslått seks tips som hjelp på endringsreisen:
- Finn ut hvor organisasjonen står; hvor modne er vi egentlig?
- Bygg kompetanse – uten kompromiss - på alle nivå
- Ledelsen må lede vei
- Hent inspirasjon fra anerkjente rammeverk
- Lag et nettverk eller en kjernegruppe i organisasjonen som løpende diskuterer erfaringer og behov for forbedringer
- Ta små skritt mot målet. Tilrettelegg for korte læringssykluser og aksepter at det ikke blir riktig første gangen
Metier OEC jobber med kompetansebygging, rådgivning og virksomhetsforbedring knyttet til styrings- og leveransemodeller. Vi bistår gjerne din virksomhet med råd innen dette temaet. Klikk på linken under for å ta en prat med oss.
