Kunsten å ta beslutninger i en VUCA-verden

Usikkerhetsstyring

9 min. lesning

En vanlig erfaring blant prosjektledere og andre i prosjektarbeid, er at man må forholde seg til en god del forskjellige problemstillinger og stadige beslutninger i hverdagen. Noen av disse er rutinebaserte og kan tas der og da, mens andre forutsetter mer forarbeid eller metode.

I en verden i stadig endring hvor det er vanskelig å forutse hva fremtiden vil bringe, bortsett fra at den mest sannsynligvis blir mer kompleks og uforutsigbar, er det avgjørende at du har et bevisst forhold til de ulike beslutningsmetodene som finnes, og hvilke du bør benytte deg av i ulike situasjoner.

I dette innlegget skal vi se på hvordan du kan tilnærme deg strategiske beslutningsprosesser under forskjellige grader av usikkerhet.

Situasjonsbedømmelse - hva er VUCA?

Først må vi forklare hvilken kontekst dagens prosjektledere og linjeledere opererer innenfor. Hvordan kan vi sette usikkerhet i system?

VUCA er et akronym basert på teorier om lederskap utviklet av Warren Bennis og Burt Nanus. U.S. Army War College innførte VUCA-begrepet for å beskrive hvor usikker og kompleks verdens situasjon var ved slutten av den kalde krigen. Senere, på 2000-tallet, har begrepet blitt brukt i sammenheng med strategisk lederskap i større private og offentlige organisasjoner.

Volatilitet beskriver en tilstand med relativt ustabile endringer. Informasjonen er tilgjengelig og situasjonen er forståelig, men ting endrer seg hypping, og disse forandringene er noen ganger uforutsigbare. En god illustrasjon på volatilitet er olje- og gasspriser som stadig vekk svinger.

Usikkerhet karakteriserer en situasjon som er uforutsigbar, og der man ikke vet hva slags konsekvenser hendelser kan ha. Årsak og virkning forstås, men det er ukjent om hendelsene kan skape betydelige endringer eller ikke. Et eksempel på usikkerhet kan være en situasjon der en konkurrent lanserer et produkt og det er ukjent hvordan markedet vil reagere. Produktet trenger ikke være noe helt nytt. Det kan være en forbedret versjon av noe som allerede eksisterer, men effekten av teknologien som er tatt i bruk, forstyrrer. Slike forstyrrelser var veldig lette å observere da selskapene Uber og Airbnb vokste frem og utfordret den allerede etablerte drosje- og hotellbransjen.

Kompleksitet (Complexity) er til stede når mange sammenkoblede deler danner et sammensatt nettverk av informasjon og prosedyrer. Her er det ikke alltid en klar sammenheng mellom årsak og virkning. Det trenger heller ikke nødvendigvis å være en endring inne i bildet her. En situasjon blir kompleks når for eksempel et prosjekt eller en virksomhet opererer i et nytt land der både lovverk og kulturelle koder er ukjente.

Tvetydighet (Ambiguity) finner en når man mangler kunnskap om «spillets regler». Årsak og virkning er vanskelig å få grep om, og det er vrient å forutse fremtiden fordi man er i ukjent farvann. Det klassiske eksemplet her er når avisbransjen gikk fra å være papirbasert til å bli digital, og dermed flyttet seg over i et helt nytt medium.


Les mer om kurs og sertifisering i AgileSHIFT


Covid-19 bidrar til enda mer turbulens

Det å forutse hvordan fremtiden blir, er ikke enkelt. Da COVID-19 pandemien kom i 2020 ble ikke situasjonen enklere for beslutningstakerne verden rundt. Tvert imot ble fremtidsbildet enda mindre tydelig. Man kunne selvfølgelig ikke slutte å ta avgjørelser i denne perioden, men en global pandemi satte enda større krav til virksomhetene som da måtte:

  • Ha en veldig tydelig visjon: en prosjektleder/linjeleder trenger å ha en god idé om hvor en skal for å kunne gjennomskue volatilitetens turbulens mot sluttmålet. Med andre ord er kuren for en volatil verden å være veldig tydelig på hva man jobber mot.
  • Ha en solid forståelse av markedet og samfunnet: Det er viktig å bruke nok tid å få et godt overblikk, for å forstå kontekstens helhet og delene den er bygget opp av på en riktig måte. Du må forstå relasjonene mellom disse delene og bygge deg en dyp forståelse av situasjonen dersom du skal klare å navigere uten fatale havari.
  • Bringe klarhet: I en kompleks verden må man forenkle for å skape klarhet. Som beslutningstaker må du forstå sammenhengene og strukturene i omverdenen, og se hvordan ditt prosjekt eller din virksomhet er en del av den. Da er du nødt til å definere løsningene du planlegger å iverksette så enkelt som mulig. Fokuser på det som teller og hva det virkelig handler om.
  • Være smidig: prosjekter eller virksomheter må ha evne til å skifte mellom ulike forhold i et tvetydig miljø. Dersom du klargjør tvetydigheten, kan du endre retning raskt og effektivt. Det er også viktig å være fleksibel, og fasilitere for innovasjon for på den måten å bygge opp en motstandsdyktighet mot uforutsigbare endringer.  

Dette er lettere sagt enn gjort. Det er imidlertid viktig å forstå hva som skal til for å gjøre riktige trekk i en kritisk stund, og det er like viktig å bruke rett beslutningsmetode avhengig av situasjonen man befinner seg i.

Beslutningsmetoder for enhver situasjon

En beslutning kan tas under tre forskjellige forhold:

  • Under sikkerhet, der tilstanden er kjent.
  • Under risiko, der tilstanden kan forandre seg. Det betyr at en må ta en avgjørelse hvor resultatet ikke er garantert. En tilnærming for å håndtere denne situasjonen er å liste opp mulige utfall og sannsynligheten for disse.
  • Under usikkerhet, der tilstanden er ukjent. I denne svært uklare situasjonen er det ikke mulig å få en oversikt over alle mulige utfall.

Å beslutte under sikkerhet er rimelig enkelt, fordi utfallet av avgjørelsen er kjent på forhånd. La oss derfor se nærmere på forholdene under risiko og usikkerhet. I slike situasjoner finner man ulike normative metoder basert på logikk og kvantitative data for å komme til en beslutning.

Beslutningstreet: Skap oversikt over risiko

Beslutningstreet er en metode som gjerne anvendes for å beslutte under risiko. Her beregner man forventningsverdien  , altså den finansielle verdien man kan oppnå, til hvert mulige utfall og velger utfallet med høyest forventningsverdi.


Figur 1: Eksempel på et beslutningstre

beslutningsstreI usikre situasjoner gir beslutningsvitenskap begrenset veiledende effekt, men fire grunnleggende beslutningsregler kan understøtte beslutningsprosessen:

  • Maximax-regel: Identifiser beste resultat for hver mulig beslutning og velg alternativet med maksimal nytte
  • Maximin-regel: Velg alternativet som har det beste blant de verste verdiene, eller utfallene
  • Minimax angre-regel: Finn de største ulempene forbundet med hver beslutning, og velg alternativet med de mulige ulempene som er minst kritiske. Altså: Velg det beste av to onder.
  • Like sannsynlig-regel: Anta at det er like stor sannsynlighet for at en beslutning vil føre til alle de mulige utfallene. Beregne gjennomsnittlig nytte for hvert utfall, og velg alternativet med høyest gjennomsnittlig nytte.

Disse beslutningsreglene bygger på enkle premisser; at man har tilgang til all informasjon, og at mennesker er rasjonelle og tar logiske avgjørelser. Ingen av disse beslutningsreglene garanterer et maksimert resultat. De fjerner ikke risikoen, men gir i beste fall en metode for systematisk å inkludere risiko i beslutningsprosessen.

Heuristikk: beslutningstaking under usikkerhet

Den 15. januar 2009, kort tid etter avgang fra flyplassen LaGuardia, ble US Airways 1549 truffet av en flokk med fugler som satte begge motorer ut av spill. Pilot Chesley Burnett «Sully» Sullenberger ble nødt til å ta en kjapp avgjørelse som kunne bli skjebnesvanger for de 153 menneskene om bord på passasjerflyet; Skulle han satse på at flyet klarte å returnere til flyplassen, eller skulle han lande i Hudson-elven?

Beslutningsprosessen til piloten var lynrask, og regelen han benyttet seg av var: «Fix your gaze on the tower: If the tower rises in your windshield, you won’t make it ». Altså; om flytrafikktårnet steg i vinduet til piloten, ville ikke flyet ha høyde nok, og dermed ikke sjans til å nå tilbake til flyplassen uten motorkraft. Dermed kunne flyet potensielt krasje i et område med mye bebyggelse.

Hvordan kom Sully frem til riktig avgjørelse i en så presset situasjon med lite tid? Selv har han forklart det med lang erfaring og magefølelse, men beslutningsprosessen kan også forklares med begrepet heuristikk.

Under høy usikkerhet kan man benytte seg av heuristikk som fremgangsmåte i beslutningsprosessen. Dette kan for eksempel være når det finnes mange mulige utfall for en beslutning, og når lite informasjon er tilgjengelig. Heuristikk er en rask og enkel fremgangsmåte som kan tas i bruk for å løse en oppgave.  Den differensierer seg fra intuisjon, da metoden kan formuleres og være transparent, mens intuitive prosesser per definisjon er ubevisste og dermed mangler åpenhet. En heuristisk beslutning innebærer ofte mentale snarveier eller bruk av ufullstendig informasjonsgrunnlag.

Heuristikk kan være en nyttig metode for ledere som er nødt til å være smidig i beslutningsprosesser. Dagens ledere må kunne anvende den beslutningsmetoden som situasjonen krever av dem, basert på om man trenger å være nøyaktig, kjapp, eller effektiv. Det finnes mange forskjellige typer heuristikk, og disse metodene kan være nyttige å ha i verktøykassa når verden er både volatil, usikker, kompleks og tvetydig. Jeg anbefaler derfor at du setter deg inn i Gerd Gigerenzers forskningsarbeid dersom du er videre nysgjerrig på beslutningsprosesser og usikkerhetsvurdering.

God lesning videre og lykke til med dine neste strategiske beslutninger!

Dette innlegget er inspirert av kurset Strategic Decision-making in a complex world utviklet av Dr. Albert Jolink. Kurset er en del av løpet Global Executive MBA hos Skema Business School.

Les mer om kurs og sertifisering i AgileSHIFT

 


Emmanuelle har bistått mange komplekse organisasjoner både i Norge og internasjonalt (Frankrike og Tyskland). Emmanuelle er en engasjert prosjektleder/seniorrådgiver som i over 18 år har bidratt til både å effektivisere teknologitunge prosesser og implementere IT-løsninger, både i privat og offentlig sektor.


Likte du dette blogginnlegget? Da tror vi at disse også passer for deg

Hva er prosjekteiers ansvar i usikkerhetsstyringen?

Alle prosjekter er unike, har et eget sett med omgivelser og har ulik grad av usikkerhet i seg. Selv om den løpende usikkerhetsstyringen i prosjektet utøves av prosjektleder og prosjektteamet, må prosjekteier engasjere seg i prosjektets sentrale usikkerheter – både trusler og muligheter. Som prosjekteier må du sikre at usikkerheter kommer frem til ditt bord, og så sørge for at de faktisk realitetsbehandles.

Derfor bør du utføre usikkerhetsanalyser på prosjektplanen

God prosjektplanlegging er essensielt for å lykkes med prosjekter. Fremdriftsplanen representerer prosjektets tidslinje basert på en rekke forutsetninger. I de fleste tilfeller brukes mest sannsynlig varighet på aktiviteter ved etablering av plan. De fleste erfarne prosjektlederne vet imidlertid at varigheten på aktivitetene kan variere avhengig av usikkerheten, og at varighetene kun er estimater basert på forutsetninger som kan være unøyaktige.

Hvordan kommunisere usikkerheter i prosjekter på best mulig måte?

Vi får gjennom media, kollegaer og venner stadig vite om prosjekter som ikke har nådd sine mål. For eksempel, et IT- prosjekt som har blitt flere år forsinket eller et byggeprosjekt som har blitt 50 % dyrere. Ofte skyldes dette dårlig planlegging, ledelse og styring, i kombinasjon med uheldige omstendigheter.