Erkjennelsen vi har fått etter et langt liv i prosjektorienterte virksomheter, er at den største mangelen i ethvert prosjekt er det rette spørsmål til rett tid. "Hadde vi bare visst dette før så ville vi tatt aksjon og problemet ville vært unngått." Lyder kjent?
De gode spørsmålene til rett tid
Det er utrolig at spørsmål som "Er dette rett prosjekt?" og "Hvorfor er dette rett prosjekt?" ofte ikke stilles i det hele tatt eller ikke tidlig nok. Dette medfører at en drar i gang feil prosjekt ikke bare en gang, men gang på gang. Peter Drucker, den kjente managementguruen sa:
“There is nothing quite so useless, as doing with great efficiency, something that should not be done at all.”
Selv om en i prosjektintensive virksomheter ofte er klar over de fleste fallgruvene, svikter det likevel, ofte på det helt elementære, ting som man vet men ikke anvender.
Som leder i en prosjektorientert virksomhet må du bidra til å skape en bedriftskultur hvor en har arenaer hvor de rette personer møtes og stiller pro-aktive spørsmål slik at problemene unngås. Prosjektmodeller med beslutningspunkter («gates») er en institusjonalisert måte å lage slike arenaer på, men det er ikke nok. Å stille pro-aktive spørsmål må bli hverdagen i prosjektene, ikke kun ved «gatene».
Har du overordnet ansvar for ett eller flere prosjekter må du stille deg selv følgende spørsmål:
1. Hvor viktige er prosjektene for virksomheten?
Trolig vil du finne ut at de er et «være eller ikke være» for bedriftens fremtidige levedyktighet og må få ledelsens oppmerksomhet deretter.
2. Hvor gode er vi på å følge opp prosjektene fra ledelsens side?
Kan du med hånden på hjertet si at «ledelsen vet status i våre viktigste prosjekter»?
3. Jobber vi med de riktige prosjektene i forhold til vår strategi?
I virksomheter som lever av prosjekter er det prosjektene som realiserer strategien. Prosjektene må være i tråd med virksomhetens strategi for å oppnå ønsket resultat. Hvis prosjektet ikke underbygger den overordnete strategien er det heller ikke riktig prosjekt.
Noe av det dyreste en virksomhet kan gjøre er å gjennomføre feil prosjekt. Det kan innebære at store investeringskostnader må avskrives raskt, i verste fall når investeringen ferdigstilles. Alternativt blir det en investering som virksomheten må slite med i mange år framover f.eks. gjennom alt for høy husleie.
4. Prioriterer vi våre prosjekter riktig?
Begrensninger i finansielle og menneskelige ressurser gjør at ledelsen må stille ulike prosjekter opp mot hverandre og velge bort noen for å være bedre i stand til å gjennomføre andre. Bildet er dynamisk slik at prioritering er en løpende oppgave.
5. Jobber vi nok med følgende?:
- Planlegging av prosjektene med særskilt fokus på tidligfasen?
- Utnyttelse av kompetansen og konkurransen i markedet?
- Systematikk for oppfølging og rapportering av prosjektene i tråd med anbefalt god praksis?
- Kompetanse- og kulturbygging for å håndtere prosjektene på en god måte?
6. Har vi nok fokus på mulighet og risiko i både vår prosjektportefølje og i enkeltprosjektene?
Formålet med usikkerhetsstyring er å identifisere, analysere og håndtere usikkerhet. God usikkerhetsstyring søker å utnytte prosjektets muligheter og redusere sannsynligheten eller konsekvensen av risikoer for prosjektet. God usikkerhetsstyring skal forbedre muligheten for at prosjektet lykkes.
Liste over tiltak
Skriv ned svarene dine og inviter deretter nøkkelpersoner til et arbeidsmøte («arena») hvor de samme spørsmålene stilles. Din primære oppgave er å lytte til hva de andre har å si, deretter oppsummere hvilke tiltak som skal iverksettes og følge opp at de blir gjennomført. Du vil bli overrasket over hvor mange gode tiltak som avdekkes gjennom å stille disse 6 spørsmålene.
Hvordan iverksette tiltak?
Påstanden nedenfor kommer fra en artikkel i MIT Sloan Management Review 39, Spring 2017. Vi synes den treffer spikeren på hodet.
The Most Underrated Skill in Management: There are few management skills more powerful than the discipline of clearly articulating the problem you seek to solve before jumping into action.
Nelson P. Repenning, Don Kieffer, Todd Astor
Artikkelforfatterne argumenterer for anvendelse av en strukturert prosess hvor en bryter problemet ned i delproblemer som er entydige, målbare og vil gi raske gevinster. Toyota’s A3 ark, som vist nedenfor, er et viktig hjelpemiddel i denne prosessen.
En vanlig feil er å gå «all in» og iverksette så mange tiltak på samme tid at organisasjonen går i metning og initiativene kollapser. Metodikken som vist over bidrar til å hindre dette.
